エビデンスで選ぶ管理職育成｜Jack Zengerの実証リーダーシップ12項目

管理職研修を実施しても現場が変わらない——その原因は、研修の中身よりも「何を基準に選び、どう設計したか」にあります。本記事では、リーダーシップ開発研究で知られるJack Zenger氏の「実証に基づくリーダーシップ開発」12項目を判断基準に、自社の管理職研修が成果に届く設計になっているかを、30秒でできる自己診断とともに点検します。

なぜ管理職研修は「やったのに効かない」のか

管理職研修を実施したのに、現場のマネジメントが変わらない——。多くの人材育成担当者が直面するこの悩みは、研修の内容や講師の質だけが原因ではありません。研修で学んだことが「成果」に変わるまでには、いくつもの脱落ポイントがあり、その大半は研修そのものではなく、研修の前後の設計で生じています。

研修効果を長年研究してきたサクセス・ケース・メソッド（Robert Brinkerhoff）の視点では、研修受講者のその後はおおむね3つに分かれます。学んだ内容を職場でそもそも実践しない層、実践したものの途中であきらめる層、そして実践を続けて成果にまで到達する層です。問題は、最後の「成果に到達する層」が驚くほど少ないことです。

つまり管理職研修で本当に問うべきは、「研修の中身が良いかどうか」よりも前に、「成果に到達する2割を、いかに増やす設計になっているか」です。研修の質を磨くだけでは、この脱落構造は変わりません。ではどこを見て判断すればよいのか——その評価基準として有効なのが、次に紹介するJack Zenger氏の「実証に基づくリーダーシップ開発」12項目です。

Jack Zengerの「実証リーダーシップ開発」12項目とは

では、成果に到達する管理職を増やすには、何を基準に研修を組み立てればよいのでしょうか。ここで指針になるのが、リーダーシップ開発の研究で知られるZenger Folkman社のCEO兼共同創業者、Jack Zenger（ジャック・ゼンガー）氏が提唱する「研究に基づくリーダーシップ開発（Evidence Based Leadership Development）」という考え方です。

Zenger氏は、効果の出ない管理職研修に共通して見られる12の不足を整理しました。これは裏返せば、成果の出る研修が満たすべき12の条件にほかなりません。重要なのは、12項目を「ありがちな失敗の暗記リスト」として眺めないことです。各項目をその意味でグループ分けすると、研修設計の4つの次元——入口・継続・成果・戦略整合——に整理できます。

12項目を落とし穴の羅列として眺めると、暗記対象にしかなりません。しかし4つの設計次元で捉え直すと、自社の研修が成果を落としているのが「入口」「継続」「成果」「戦略整合」のどこなのかが見えてきます。次元が分かれば、磨くべき箇所も自ずと決まります。

30秒でできる自己診断｜あなたの管理職研修は何点？

4つの問いに答えるだけで、自社の管理職研修が効果的かどうかを点数化できます。各問でa・bのどちらが自社に近いかを選び、a＝−1点、b＝＋1点として合計してください。これはZenger氏の12項目を、現場で使えるよう4問に凝縮したチェックです。

合計点が出たら、下のスコアバーで自社の現在地を確認してください。

点数が低くても、それは「悪い研修」という意味ではありません。伸びしろがどこにあるかを示しているだけです。aを選んだ問いが、H2で見た4つの設計次元のどこに当たるかを照らし合わせれば、まず手をつけるべき箇所が分かります。なお、ここで見えた「知識よりヒューマンスキル」「今後必要な能力」「ブレンドラーニング」「定着フォロー」という4つの改善方向それぞれの具体的な進め方は、管理職研修の落とし穴と改善策で詳しく解説しています。

「エビデンスに基づく」を絵空事にしないために

12項目の中でも、多くの企業が最も落としているのが「定着フォロー（項目12）」と「ラーニングジャーニー（項目6）」です。そして、この2つを満たせるかどうかは、研修にかける時間をどの工程に配分するかでほぼ決まります。ここに、研究が示す明確な傾向があります。

従来型の研修は、受講者が費やす時間の約9割が「研修当日」に集中し、事前準備と事後フォローはそれぞれ5%程度にとどまります。一方、定着と成果につながりやすい設計では配分が大きく変わります。事前診断に10%、事前準備に15%、研修当日は25%まで下げ、残りの50%を研修後のフォローに充てます。研修日数を増やすのではなく、投資の重心を「当日」から「前後（とくに後）」へ移すのが要点です。

この配分の転換を支えるのが、研修転移（学んだことが職場の成果に変わること）を左右する3つの要素です。受講者が学ぶ準備（Learner Readiness）、学びを職場へ移す設計（Learning Transfer Design）、そして組織や事業戦略との連携（Organizational Alignment）。これらはZengerの12項目でいう「ラーニングジャーニー（6）」「定着フォロー（12）」「経営戦略との整合（11）」にそのまま対応します。研修の中身を磨く前に、まずこの3つに時間と仕組みを割けているかを問うことが、"エビデンスに基づく"管理職育成の出発点です。

実際に、研修後のフォローへ重心を置いた設計が成果につながった例として、製薬企業のグローバルマネージャーを6カ月で個別育成した事例では、会議力の評価が2.83から4.00へと大きく改善しています。中身そのものより、前後の設計が成果を分けることを示す一例です。

では何を変えるか｜次元ごとに深掘りする

自己診断とZengerの12項目で「自社に何が足りないか」が見えたら、次は弱い次元ごとに具体策を深める番です。各次元の進め方は、それぞれ専用の記事にまとめています。ここを起点に、必要なものから着手してください。

エビデンスに基づく管理職育成とは、特別な手法のことではありません。Zengerの12項目が示す「正しい対象に、続く形で、成果を測りながら、戦略と噛み合わせる」という条件を満たす設計を選ぶこと——それだけです。まずは4問の自己診断から、自社の現在地を確かめてみてください。

よくあるご質問

管理職研修にエビデンスは本当に必要ですか？

「研修を実施した」こと自体は成果ではありません。受講者のうち成果まで到達するのは2割未満という研究もあり、何を満たせば効果が出るのかを基準に選ぶことで、その2割を増やせます。だからこそ、感覚ではなく研究が示す条件（エビデンス）で選ぶ意味があります。

Jack Zengerの12項目は、どこの研究に基づくものですか？

リーダーシップ開発の研究で知られるZenger Folkman社のCEO兼共同創業者、Jack Zenger氏が提唱する「Evidence Based Leadership Development（研究に基づくリーダーシップ開発）」の考え方に基づきます。アイディア社では、これを日本の管理職研修の現場で使えるよう整理しています。

自己診断は何点なら見直すべきですか？

4問の合計が0以下なら研修全体の見直しを、0〜1点なら改善の出発点として、2〜3点なら部分的な強化を検討する目安です。満点の4点は、ヒューマンスキル・今後必要な能力・ブレンドラーニング・定着フォローがそろった効果的な状態を表します。

中小企業でも12項目は当てはまりますか？

受講者数や予算の規模は異なっても、12項目が問うのは「正しい対象に、続く形で、成果を測りながら、戦略と噛み合わせる」という設計の質です。規模を問わず当てはまります。むしろ人数が限られる組織ほど、フォローで一人ひとりの定着を高める設計が効きます。