次世代リーダー育成研修の設計法｜現役管理職研修との違いと成功のポイント

「次世代リーダー育成が重要だ」という認識は多くの企業で共有されています。しかし実際に実施されている次世代リーダー育成研修の中身を見ると、従来の新任管理職研修とほとんど変わらないケースが少なくありません。現役のマネージャーと次世代リーダー候補では、置かれている状況・求められるスキル・研修に期待する成果がまったく異なります。この違いを無視したままの研修設計は、投資対効果が低くなる大きな原因です。この記事では、次世代リーダー候補に適した研修内容・職場実施・期待効果を、現役管理職との違いを軸に解説します。

現役マネージャーと次世代リーダー候補——何がどう違うのか

人材育成の観点から整理すると、両者の間には6つの根本的な違いがあります。

現役マネージャーは既存の組織の中に配置されており、自分の得意領域で一緒に仕事をしてきた仲間を率いながら、共有する暗黙知を活かして目標を効率的に実現することが求められます。想定外の事象には自らプレーヤーとしてメンバーを指導できます。

一方、次世代リーダー候補に期待されるのは、相談できる先輩がいない立場で、新しい事業目標や開発テーマに向けて、異なる背景を持つエキスパートを率いて知的創造やイノベーションを成し遂げることです。そのためには経営者・上司との絶え間ないコミュニケーション、メンバーのモチベーション維持、リモート環境を含む多様なチームでのリーダーシップ、そして最新ITを活用したコミュニケーション力が必要です。管理職研修でよく見られる落とし穴と改善策はこちらの記事で詳しく解説しています。

次世代リーダー候補に適した研修内容

次世代リーダーは部下がいないため、マネジメントの具体的なイメージを持ちにくい状態にあります。そのため研修では「将来のマネジメント場面をリアルにイメージさせること」と「今後求められる能力を早期に強化すること」の2点を重視する設計が効果的です。

マネジメントのイメージを持たせるためには、シミュレーション研修とロールプレイ中心のアセスメントが有効です。メール中心のインボックス演習は受講者の判断能力と優先順位の付け方を試すのに効果的ですし、ヒューマンスキル系であればVRやインタラクティブビデオが力を発揮します。どのツールを使う場合でも大切なポイントは3つです。受講者が想像しやすい職場に近い設定にすること、個人別の細かいフィードバックを返すこと、そして実際のビジネス場面に近い内容であることです。

今後共通して求められる能力の強化という観点では、変化に合わせた新しい価値創造（イノベーション）、新しいツールを活かしてビジネスの価値を生み出す力（デジタル）、外国籍のパートナーとスムーズに働く力（グローバル）、様々な特性を持つ相手とスムーズに働く力（ダイバーシティ対応）、対面・リモート・ハイブリッドいずれでもマネジメントができる力（ハイブリッドワーク）の5テーマが特に重要です。

次世代リーダー候補に適した職場実施の設計

マネジメント研修の最も効果的なアプローチのひとつはアクションラーニングです。研修で学んだことをすぐ職場で実践し、能力を高めながら研修期間中に成果を出してもらうというスタイルです。しかし次世代リーダー候補には部下がいないため、普段の業務の中で自然に練習できる機会がありません。そこで意図的に研修内容を活かせる場を作るために、受講者の上司を巻き込むことが不可欠です。

上司の巻き込み方をタイミング別に整理すると、研修前は「研修に対する期待を伝える・研修内容を活かせる機会を一緒に考える」、研修期間中は「研修内容をどのように使うかを決める・上司の実際の仕事とのつながりを説明してもらう・内容を使ったときにフィードバックを伝える」、研修後は「スキルを発揮する機会を継続的に与える・さらに必要なスキルを見つける」というアプローチが有効です。

外部コーチの活用も次世代リーダーの成長を加速させます。職場の上司とは異なり、コーチは作業の割り振りや業務調整はできませんが、プランニングにおいて大きな役割を担えます。研修内容を職場でどう活かすかのアクションプランの整理、取り組みや課題についての振り返り、障害があってもやり遂げるためのモチベーション維持、そして職場実施で得られた結果を把握して研修効果測定に貢献することが、コーチの代表的な関わり方です。

次世代リーダー候補の研修で期待する成果

現役マネージャーの研修では職場でのビジネス成果を直接期待できますが、次世代リーダー候補には部下がいないため、短期的な大きなビジネス成果は難しい現実があります。その代わりに「今後重要になるプロジェクトにおける専門性とマネジメント力の成長」を評価軸に置くことが適切です。

DX・イノベーション・グローバル展開・ハイブリッドマネジメントなど、今後の経営テーマに関連するプロジェクトに受講者を参加させ、その中でどれだけ成長しているか・プロジェクトをどれだけスムーズに進められているかを評価します。成果発表では、担当プロジェクトが今後の会社にどのような影響を与えるか、うまくリードするために何が大切か、自分は何をするかを意識させると、リーダーとしての視点が育ちます。

また、せっかく研修で身についた能力がマネージャーになる前に失われないよう、定期的なリマインダー・職場で使う機会の継続的な設定・他の受講者の成功事例共有・受講者の上司を巻き込んだ日頃の業務への活用——これらの維持策を研修設計の段階から織り込んでおくことが重要です。次世代リーダー研修の効果測定の方法はこちらも参考にしてください。

よくある質問

次世代リーダー育成研修はいつから始めるべきですか？

社会的なメガトレンド（DX・グローバル化・ハイブリッドワーク）を踏まえると、早ければ早いほど良いです。一般的には係長・主任クラスや入社5〜10年目の段階から次世代リーダー候補を選抜し、育成を始める企業が増えています。マネージャーに就任してから慌てて育成しても、急激な環境変化に対応できるリーダーは育ちません。「今の管理職が定年を迎える3〜5年後に必要なリーダー像」から逆算して今から着手することが重要です。

次世代リーダー候補の選び方のポイントは何ですか？

業績だけで選ぶと失敗しやすいです。プレーヤーとして優秀な人がリーダーとして優秀とは限らないからです。選抜基準として有効なのは、チームへの影響力・異なる意見を引き出す力・変化を前向きに捉える姿勢・後輩や同僚の成長に関心を持っているかどうかです。アセスメントツールや360度フィードバックを選抜プロセスに組み込むと、より精度の高い判断ができます。

次世代リーダー研修に上司を巻き込むコツは何ですか？

最初のハードルは上司の「自分には関係ない」「忙しい」という反応です。突破するためのコツは2点です。まず人材育成担当者がトップマネジメントの協力を得て、上司への期待を公式にコミュニティケーションすることです。次に上司の負担を最小化した「巻き込みメニュー」を具体的に提示することです。「研修前に5分のブリーフィングをお願いします」「研修後に受講者から報告を受けてください」という具体的な依頼の方が動いてもらいやすくなります。