マネージャー育成の課題と実践手法｜即戦力化・次世代リーダー・部下育成・イノベーション

マネージャー育成の課題と実践手法｜即戦力化・次世代リーダー・部下育成・イノベーション

2022年9月7日、IDEA DEVELOPMENT株式会社はオンラインカンファレンス「マネージャー育成フォーラム 2022」を開催しました。ハイブリッドワーク時代に求められるマネジメント力の変化、即戦力のあるマネージャーを育てる研修設計テクニック、次世代リーダーの育成、部下を伸ばすコーチング手法、イノベーション人材の育て方まで、マネージャー育成を5つの切り口で解説しています。

本記事では、当日のセミナー内容をダイジェストでご紹介するとともに、全5パートの動画を無料で公開しています。人材育成担当者の方が「自社のマネージャー育成にどう活かせるか」を考えるヒントとしてお役立てください。

この記事でわかること

ハイブリッドワーク時代のマネージャー育成トレンド

フォーラムの冒頭では、Gartner社のレポート「Redesigning Work for a Hybrid Future」を引用しながら、ハイブリッドワーク時代にマネージャーが直面する課題と、その対策を解説しました。2020年のパンデミックを経て、働き方は工業革命・デジタル革命に続く「ハイブリッド革命」に突入しています。この変化に対応するために、まず押さえておくべき「よくある7つの誤解」を紹介します。

ハイブリッドワークをめぐる7つの誤解

経営者やマネージャーの間で根強い「リモートワークの不安」は、Gartnerの調査データと照らし合わせると、多くが誤解であることがわかります。特に押さえておきたい4つの誤解とその対策を対比で整理しました。

このほかにも、「リモートだと仕事の質が下がる」「ハイブリッドはDEI浸透に悪影響」「ITコストが増大する」といった誤解が紹介されました。共通するメッセージは明確です。ハイブリッドワークの成否を分けるのは「場所」ではなく「設計」であり、マネージャーは「オフィスに来ているかどうか」ではなく「アウトプットの質」でメンバーを評価する力が求められています。

ハイブリッド時代にマネージャーに求められる6つの行動

Gartnerのまとめを踏まえ、フォーラムではハイブリッドワーク時代にマネージャーが実践すべき6つの行動を提示しました。前半3つは「マインドセットの転換」、後半3つは「具体的なスキル」に分かれています。

この6つの行動は、フォーラム全体を貫くテーマでもあります。マインドセットの転換（1〜3）は「なぜ変わらなければならないか」を示し、スキル（4〜6）は「どう変わればよいか」を示しています。次のセクション以降では、こうしたマネージャーを実際にどう育成するかを、研修設計の具体的なテクニックとして解説していきます。

即戦力のあるマネージャーを育てる5つの研修設計テクニック

第2パートでは、「研修を受けても現場で成果が出ない」という人材育成担当者共通の悩みに対して、研修期間中に実際のビジネス成果を出すための5つの研修設計テクニックが紹介されました。

「ラーニングスクラップ」の現実を直視する

研修効果測定の専門家であるブリンカホフ（サクセス・ケースメソッドの提唱者）の調査によると、研修後の受講者の行動は3つのパターンに分かれます。

つまり、8割以上の受講者は研修内容を職場で活かせていません。この「ラーニングスクラップ」（研修のやりっぱなし）を解消するためには、研修当日の内容だけでなく、企画段階から成果発表まで一気通貫で設計する必要があります。フォーラムでは、そのための5つのテクニックが具体的に紹介されました。

研修期間中に成果を出す5つのテクニック

この図の構造が示すとおり、研修効果のボトルネックは「設計と実践の間」と「実践と定着の間」の2箇所にあります。前者は「すぐ使える内容設計」（STEP 2）で突破し、後者は「上司の巻き込みとコーチング」（STEP 4）で食い止める。ブリンカホフの言う「2割しか成果を出せない」現実を変えるには、この2つのボトルネックを意識した研修設計が不可欠です。

研修スケジュールの全体像

フォーラムでは、上記5つのテクニックを組み込んだ6ヶ月間の研修スケジュール例が紹介されました。ポイントは「3〜5の学習サイクル」と「各サイクル間の職場実施期間」です。

1サイクルの中で「学ぶ→即実践→コーチングで障害を突破→成果を持って次へ」というループが回ります。研修と研修の間隔は3〜6週間が適切で、短すぎると実践の時間がなく、長すぎると勢いが失われます。このサイクルを3〜5回繰り返し、最終月にブラッシュアップ研修と役員への成果発表で締めくくります。

成果が出る受講者の特徴と、研修設計での引き出し方

プロコーチの視点から「研修で成果が出る受講者に共通する5つの特徴」が紹介されました。重要なのは、これらは受講者の生まれ持った資質ではなく、研修の設計で意図的に引き出せるものだという点です。

左列を見れば「どんな受講者が伸びるか」がわかり、右列を見れば「そうした受講者を育てるにはどう設計すればよいか」がわかります。5つのテクニック（企画・内容・職場実施・サポート・成果発表）は、まさにこの右列を実現するための具体的な仕掛けです。

次世代リーダーと現役管理職の育成はここが違う

第3パートでは、「現役の管理職」と「次世代リーダー（管理職候補）」では育成のアプローチが根本的に異なるという点が解説されました。同じ「マネージャー育成」でも、対象者の状況を理解しなければ研修設計を誤ります。

管理職と次世代リーダーの6つの違い

フォーラムでは、現役管理職と次世代リーダーの置かれた状況の違いが6つの観点で整理されました。この違いを理解しないまま同じ研修を適用すると、次世代リーダーにとっては「まだ使えない知識」の詰め込みになり、現役管理職にとっては「すでに知っている話」の繰り返しになります。

この6つの違いは、研修設計に直接影響します。たとえば次世代リーダーは「部下がいない」ため、研修で学んだマネジメントスキルをすぐ試す場がありません。また「成果を出すのに時間がかかる」ため、研修後の能力維持にも工夫が必要です。フォーラムでは、これらの違いに対応する具体的な研修設計の工夫が紹介されました。

次世代リーダー育成の6つの課題と解決アプローチ

6つの違いそれぞれに対して、具体的な解決アプローチが提示されました。特に重要な3つを詳しく紹介します。

特に注目したいのは、コーチングのタイミングの違いです。現役管理職のコーチングは職場実施の「後」に振り返りを行いますが、次世代リーダーのコーチングは研修の「直後」にプランニングを行います。部下がいない次世代リーダーは「何をどう試すか」を考える支援が先に必要だからです。この違いを理解せずに同じコーチングプログラムを適用すると、次世代リーダーは「実践しなかった反省会」を繰り返すことになります。

次世代リーダーに求められる5つの将来能力

現役管理職には「今」必要なスキルを、次世代リーダーには「今後」必要な能力を育てる必要があります。フォーラムでは、ほとんどの企業が無視できない5つのメガトレンドが提示されました。

5つの能力に共通するのは「従来の管理職研修ではカバーしきれない」という点です。次世代リーダーが将来マネジメントする環境は、今の管理職が経験してきた環境とは大きく異なります。だからこそ、現役管理職向けの研修をそのまま適用するのではなく、次世代リーダー固有の課題と将来能力に合わせた設計が必要です。

部下を育てるマネージャーの5つのスキル

第4パートでは、プロコーチの視点から「部下を育てるマネージャーに必要な5つのスキル」が紹介されました。ポイントは、5つのスキルが単なる並列ではなく、明確な構造を持っている点です。

5つのスキルの全体構造

フォーラムで紹介された5つのスキルは、3つの「育成の流れ」と2つの「支える仕組み」に分かれます。まず「教える→気づかせる→定着させる」という流れで部下の能力を引き上げ、その過程を「モチベーション」と「課題解決」の2軸で支えるという構造です。

この構造を理解すると、多くのマネージャーが陥る罠が見えてきます。部下が成果を出せないとき、多くのマネージャーは「もっと教えれば（ティーチング）解決する」と考えがちです。しかし実際には、原因が「情報不足」や「プロセスの問題」であることも多く、その場合はスキル5の課題解決アプローチが必要です。また、知識としては分かっているのに実践できない場合は、スキル3の定着テクニックが効きます。

グループコーチングという選択肢

フォーラムではプロコーチの立場から、マネージャーの部下育成を支援する手法として「グループコーチング」も紹介されました。リモートで10人チームが50分間、成功ストーリーの共有→課題や失敗談への相互アドバイス→アクションプランの決定という流れで進めます。

グループコーチングのメリットは、マネージャー同士が「自分だけが悩んでいるわけではない」と安心できること、そして他のマネージャーの成功・失敗から具体的なヒントが得られることです。コーチからの紹介では、ヒューマンスキルの悩みとして「メンバーの様子が分からない」「1on1のスキルやフレームワークが分からない」「エンゲージメントが低下する」「チームの一体感を生み出せない」という声が多いとのことでした。これらはまさに、ハイブリッドワーク時代に多くのマネージャーが直面している課題です。

イノベーションを起こすマネージャー育成のNEEDS・IDEAS・ACTION

最終パートでは、マネージャーがチームでイノベーションを起こすための具体的な研修メソッドが紹介されました。アイディア社の受講者事前アンケートによると、「イノベーションが必要」と感じている人は大多数である一方、「イノベーションを学んだ経験がある」人はごく少数。つまり多くのマネージャーが「必要だと分かっているが、やり方を知らない」状態にあります。

イノベーションの3ステップ：NEEDS → IDEAS → ACTION

フォーラムでは、イノベーションを「NEEDS（課題を発見する）→ IDEAS（新鮮なアイディアを出す）→ ACTION（素早く実行する）」の3ステップで体系化し、各ステップに具体的な手法を紐づけて紹介しました。

この3ステップで特に重要なのはACTION（実行）です。多くの研修では「考える」ところまでで終わりますが、このメソッドでは「まず2分で1stアクションを起こす」→「60%の完成度でクイックプロトタイプを作る」→「フィードバックをもらって改善する」というサイクルを研修中に回します。「考えてから動く」ではなく「動きながら考える」姿勢を体験させることが、イノベーション研修の核心です。

イノベーション研修から生まれた受講者の成果

フォーラムでは、実践型イノベーション研修（5日間版）を受講したマネージャーたちの具体的な成果が紹介されました。研修期間中（3〜5ヶ月）にビジネス成果が出ている点が特徴です。

3つの成果に共通するのは、研修で学んだ「具体的な手法」を職場の業務にそのまま適用している点です。欠点列挙法、1stアクション、逆転の発想、クイックプロトタイプといった手法は、イノベーションの文脈だけでなく、日常業務の課題解決にも直接使えるものばかりです。フォーラムの参加者からも「IDEASは、イノベーションだけではなく、業務で数字が上がらない、モチベーションがあがらないなど課題解決においても効果的なアプローチ方法だと思った」という声がありました。

参加者の声

マネージャー育成フォーラム 2022に参加された方々の感想をご紹介します（掲載許可をいただいた方のみ）。

Q&A：マネージャー育成でよくある質問

Q1. マネージャー研修は何ヶ月程度の期間が最適ですか？

フォーラムでは、3〜6ヶ月の短期集中型（スプリント型）が推奨されました。毎週何らかの接点（研修・コーチング・職場実施報告）を持ち、月20時間以上の密度で3〜5サイクルを回すのが効果的です。期間が短すぎると定着しにくく、長すぎるとモチベーションが維持しにくくなります。四半期の始めにスタートし、期内に成果発表まで完了させるスケジュールが実施しやすいとのことです。

Q2. リモート環境でもマネージャー育成研修は効果がありますか？

Gartnerの調査データによれば、リモート環境でも研修効果は十分に得られます。鍵は「対面かリモートか」ではなく「研修設計の質」です。フォーラムでは、リモート研修のポイントとして、演習の割合を50%以上にすること、ブレイクアウトルームを積極的に使うこと、演習にバリエーションを持たせることが挙げられました。また、リモート成果発表も、インプットビデオ→リハーサル→ビデオレビュー→本番という流れで対面と同等の効果が得られるとのことです。

Q3. 現役管理職と次世代リーダーの研修は分けるべきですか？

分けることを推奨します。フォーラムで示されたとおり、現役管理職と次世代リーダーでは「部下の有無」「求められる能力の時間軸」「成果が出るまでの期間」など6つの点で状況が大きく異なります。たとえば次世代リーダーは部下がいないため、コーチングのタイミングを「職場実施の後」ではなく「研修直後のプランニング」に変える必要があります。同じ研修を両者に適用すると、次世代リーダーには実践の機会がなく、現役管理職には物足りない内容になりがちです。

Q4. 研修で学んだ内容を職場で実践させるにはどうすればいいですか？

フォーラムでは、職場実施の成否を決める最大の要因は「上司の巻き込み」だと紹介されました。具体的には、研修前に上司と自己課題を設定する、研修期間中に上司が進捗を確認する、成果発表に上司が立ち会いフィードバックするという3つの接点が重要です。加えて、20分の電話コーチングで受講者個人の振り返りと次のアクションプランを支援する仕組みが、ブリンカホフの言う「実践してあきらめる60%」の脱落を防ぐ効果的な手段です。

Q5. イノベーション研修は管理職に必要ですか？

フォーラムでは、アイディア社の受講者アンケートのデータが紹介され、大多数のマネージャーが「イノベーションは必要」と感じている一方、「イノベーションを学んだ経験がある」人はごく少数でした。イノベーション研修で学ぶNEEDS・IDEAS・ACTIONの3ステップは、イノベーションに限らず、日常業務の課題解決、チームの行動量向上、提案力の強化にもそのまま使えます。実際に受講者からは「新規案件の獲得数が増えた」「チームの事務効率が上がった」といった、イノベーション以外の領域での成果も報告されています。