管理職研修の設計事例10選｜マネージャー育成の課題と定着するプログラムの作り方

2025年10月、アイディア社はオンラインで「マネージャー育成フォーラム 2025」を開催しました。企業の人材育成・人事担当者を対象に、現場でよく起こる管理職の課題10テーマを取り上げ、それぞれに対応する研修プログラムの設計事例と構成イメージを解説したセミナーです。

管理職研修を企画するとき、「自社のマネージャーにいろんな課題があるが、何から手をつけるべきかわからない」「研修を実施しても定着しない」と感じることはないでしょうか。多くの企業で繰り返し起きているこの悩みに対し、本フォーラムでは「マインド・志向」「スキル・実践」「多様性・ビジョン実現」「ベテラン・グローバル」の4カテゴリ・10課題に分けて、研修設計の具体的なヒントを共有しました。

本記事では、各課題の症状・対応する研修プログラムの設計思想・定着の仕組みをコンパクトにレポートするとともに、ライブ配信映像（全10テーマ）を全編無料で公開しています。気になるテーマから動画をご覧いただき、自社の管理職育成にお役立てください。

管理職育成の課題10選 — 全体マップ

本フォーラムで取り上げた10の課題は、大きく4つのカテゴリに分類できます。マインドの問題からスキルの定着、多様性への対応、そしてベテラン・グローバル人材の育成まで、管理職研修が対応すべき領域は広範囲にわたります。まずは下のナビゲーションから関心のあるテーマに直接ジャンプしてご覧いただくか、4カテゴリの全体像を順に確認しながら、自社のマネージャーが抱える課題がどのカテゴリに当てはまるかをチェックしてください。

この全体マップから見えてくるのは、管理職育成は「単発の研修で解決する課題」と「長期の設計が必要な課題」の二つに大別できるということです。自社のマネージャーがどの段階にいるかによって、研修の設計アプローチは大きく変わります。マインド面に課題がある段階でスキル研修を投入しても効果は限定的ですし、逆にスキルは十分なのに定着の仕組みがなければ行動は変わりません。まずは自社の管理職が「どのカテゴリの課題を抱えているか」を特定するところから始めてみてください。

マインド・志向の課題（課題1〜3）

最初の3つの課題に共通するのは、スキル以前に「管理職としてのマインドセット」が整っていない状態です。マネージャーになりたくない、プレイヤー意識から抜け出せない、チームを率いるビジョンが描けない——いずれも、スキル研修を投入する前に意識の転換を促す設計が求められます。

課題1：マネージャー職を志望しない人材の増加

「マネージャーになりたくない」という若手が増えている背景には、上司の姿を見て「忙しそう」「ストレスが高そう」「責任が重そう」と感じ、魅力を感じられないという現実があります。一方で、今後の組織運営においてマネージャーは今まで以上に重要な役割を担います。

この課題に対するアプローチは、最初のゴールを「楽しさ・やりがいの実感」に設定し、3回シリーズで段階的にマネジメントへの意欲を引き出す設計です。各回の狙いと具体的な内容を以下に示します。

この設計のポイントは、いきなりスキルを教えるのではなく、1回目で「マネジメントは面白い」という実感を持たせることです。面白い→できそう→やってみたいという感情の変化を段階的に設計しているため、管理職候補の意欲醸成に課題を感じている企業にとって参考になるはずです。

▼ 課題1：マネージャー職を志望しない人材の増加（セミナー映像）

課題2：プレイングマネージャーのマネジメント意識不足

プレイヤーとしての意識は高く時間も多くかけている一方、マネジメント面の意識は低く能力も十分とは言えない——これがプレイングマネージャーの典型的な課題です。放置するとチームマネジメントの停滞、メンバーの成長機会の喪失、属人化の加速、パイプラインの弱体化といった問題が連鎖的に発生します。

この課題に対するアプローチは「現状把握→理想構築→実行計画」の3フェーズで構成されます。各フェーズを3つの異なる視点から掘り下げるのが特徴です。

この設計のポイントは、現状把握で「よくやった」と認めつつも今の延長ではダメだと気づかせ、理想構築で未来のビジョンを考えさせてワクワクしてもらうことです。3つの視点を交差させることで、受講者は「自分の問題」「会社の問題」「時代の問題」を同時に実感し、ビジョン実現のために後継者づくりが不可欠だという結論に自ら到達します。

▼ 課題2：プレイングマネージャーのマネジメント意識不足（セミナー映像）

課題3：リーダーシップ像・ビジョンを描けない管理職

タスクマネジメントには長けていても、部下を引っ張り、チームをリードするリーダーシップ力が鍛えられていない管理職は少なくありません。変化の激しいビジネス環境下では、従業員は直上の上司のリーダーシップをより求めます。

この課題に対するアプローチは、リーダーシップを「立場・性格・行動・結果・価値観」の5軸で定義するところから始め、4つのステップで自分のビジョンと実行計画に落とし込む設計です。

このフレームワークのポイントは、「Where to（どこに向かうか）」を「Where from（今どこにいるか）」より先に考えさせることです。ゴールが決まっていないまま現状分析をしても、差分が見えず実行計画が曖昧になります。また、まだ部下のいない社員には逆に部下の視点から考えさせることで、良いヒントが得られます。リーダーシップ研修が「抽象論で終わってしまう」と感じている企業は、この具体化フレームワークが参考になります。

▼ 課題3：リーダーシップ像・ビジョンを描けない管理職（セミナー映像）

マインド・志向に課題のある管理職には、スキル研修の前に意識転換を促す段階的な設計が効果を発揮します。具体的なプログラム例や貴社の状況に合わせた設計のご相談は、管理職・実践型マネジメント研修のページからお問い合わせください。

スキル・実践の課題（課題4〜6）

次の3つの課題に共通するのは、「重要性は理解しているが、できるようにならない」という定着の壁です。フィードバック、コーチング、イノベーション——いずれも単発研修では身につかず、職場実践と個別フォローを組み込んだ長期設計が必要になります。

課題4：心理的安全性を重視するあまりフィードバックができない

心理的安全性が重視される時代になり、部下へのネガティブフィードバックに悩む管理職が急増しています。指摘しなければ行動は変わらず会社にダメージを与えかねませんが、やり方を間違えればハラスメントと受け取られるリスクもあります。

この課題に対するアプローチは、DAPモデル（Describe→Appreciate→Prescribe）という構造的なフレームワークを4カ月かけて定着させる設計です。上位の「フレームワーク」と下位の「定着の仕組み」が対応関係にあります。

この設計で重要なのは、フレームワーク（DAP）を「知る」だけでは不十分で、4カ月かけて「思い込みの修正→集中習得→個別練習→振り返り」のサイクルを回すことです。研修期間を長めにとることで、研修期間中にある程度の自信を高められます。フィードバック研修が「やったけど変わらない」状態になっている企業は、この定着設計を参考にしてみてください。

▼ 課題4：心理的安全性を重視するあまりフィードバックができない（セミナー映像）

課題5：コーチングスキルが実践・定着に至らない

コーチング研修を実施している会社は多いものの、高度なコミュニケーションスキルが求められるコーチングの定着はなかなか難しく、リモート環境ではさらに顕著です。「知っている」と「できる」の間にある溝をどう埋めるかが課題です。

この課題に対するアプローチは、研修で知識を入れた後、職場での実践をビデオで撮影・提出させ、GROWモデルに基づく個別フィードバックを返し、最後にプロコーチのセッションを体験させるという設計です。

この設計のポイントは、Stage 2のビデオ提出にあります。「やりっぱなし」を防ぎ、職場で実際にやっているコーチングを可視化して個別フィードバックを返すことで、「知っている→やってみた→改善点がわかった→目指す姿が見えた」という学習サイクルが回ります。コーチング研修の定着に課題を感じている企業は、このビデオ＋個別FBの仕組みを検討してみてください。

▼ 課題5：コーチングスキルが実践・定着に至らない（セミナー映像）

管理職のコーチングが現場で機能しない原因と、それぞれに対応する解決策については、関連記事「管理職コーチング研修｜現場で機能する5つの課題と解決策」で詳しく解説しています。本記事の内容とあわせてご覧ください。

課題6：新しい挑戦に積極的に取り組むマネージャーが不足

環境の変化が激しい中でイノベーションと価値創造は必要不可欠ですが、ほとんどの管理職はイノベーション研修を受けたことがなく、自信と知識もかなり少なめです。イノベーション力を高めるための最重要ポイントは、リスクを恐れない挑戦するマインドです。そのマインドを身につけさせるには、受講者の現場での成功体験が必要です。

この課題に対するアプローチは、3日間の集合研修＋研修間の個別コーチング＋成果発表で構成される長期プログラムです。3日間それぞれにテーマがあり、日を追うごとに深まる設計になっています。

この設計のポイントは、3日間でNEEDS・IDEAS・ACTIONの3要素を「浅く広く→深く狭く→統合して使いこなす」の順に螺旋的に深めることです。研修内容を簡単ですぐ使える実践的なテクニックにし、受講者の実際の職場課題を扱うことで、研修期間中に実際のビジネス成果が生まれます。最後の成果発表で成功体験を共有することが、挑戦するマインドの定着につながります。

▼ 課題6：新しい挑戦に積極的に取り組むマネージャーが不足（セミナー映像）

多様性・ビジョン実現の課題（課題7〜8）

ここからの2つの課題は、個人のスキルを超えてチーム全体・部門全体の成果に関わる領域です。多様なメンバーとの関係構築、そして中期経営計画を部門レベルで実行に移すための仕組みづくり——いずれも、単発の研修ではなく組織を巻き込んだアプローチが必要になります。

課題7：多様な年代・バックグラウンドの部下マネジメント

年上の部下、Z世代の若手、外国籍社員、派遣社員や時短勤務のメンバー——自分と異なるバックグラウンドの部下をマネジメントする場面が増えています。抽象的なDEI（多様性・公平性・包摂性）の講義ではなく、マネージャーが現場ですぐ使える実践的なテクニックが求められます。

この課題に対するアプローチは、SEE→LISTEN→TALK→DOの4ステップで「相手の立場に立つ」から「相手が動きたくなるようにする」まで段階的にスキルを積み上げる1日研修です。各ステップは前のステップが次の前提条件になっています。

この設計のポイントは、人事視点の抽象的なDEI研修ではなく、マネージャー視点のビジネス目標達成のためのテクニックとして位置づけていることです。SEE→LISTEN→TALK→DOの順序に意味があり、「見えないまま話す」「聞かずに動かそうとする」といった現場でよくある失敗を構造的に防ぎます。多様なチームのマネジメントに苦労している企業は、この「順序」の発想が参考になります。

▼ 課題7：多様な年代・バックグラウンドの部下マネジメント（セミナー映像）

課題8：部署ビジョンの実現に時間がかかる

新しい中期経営計画や変革的なビジョンが掲げられても、部門レベルでは行動がそう簡単に変わらず、結果的に全社ビジョンが実現されないという問題が多くの企業で起きています。「研修」ではなく「プロジェクト」として位置づけ、経営者を巻き込んで各部門のビジョン実現をサポートするアプローチが必要です。

この課題に対するアプローチは、5月〜翌2月の10カ月間を4サイクルに分け、ビジネス目標・組織開発・能力向上の3つの観点を同時に回す設計です。

この設計のポイントは、「研修」ではなく「プロジェクト」として位置づけ、経営者を巻き込んでいることです。4サイクルを通じてビジネス目標・組織開発・能力向上の3観点を同時に回すことで、スキルアップが目的化せず、あくまでビジョン実現のための手段として機能します。中期経営計画が「絵に描いた餅」になりがちな企業は、この「プロジェクト型」の設計アプローチが有効です。

▼ 課題8：部署ビジョンの実現に時間がかかる（セミナー映像）

多様性への対応や部署ビジョンの実現には、複数の研修要素を統合した設計と長期的な伴走が必要です。実際にマインドセット・変化対応・成長支援を3日間で統合的に組み込んだ研修事例については、関連事例「管理職研修にマインドセットを組み込む｜変化対応と成長支援を3日間で統合した設計事例」をご覧ください。

ベテラン・グローバルの課題（課題9〜10）

最後の2つの課題に共通するのは、一律のプログラムでは対応できないという点です。経験豊富なベテランも、外国籍部下を抱えるマネージャーも、一人ひとりの状況が大きく異なります。パーソナライズされた設計と、長期間にわたる個別サポートが成果を左右します。

課題9：ベテランマネージャーに適した学びの機会が少ない

マネージャー研修の大多数は新任管理職向けの基本やMBAのような知識系で、経験豊富なベテランに適切な研修はそう多くありません。ベテランは個別のキャリア・経験・バックグラウンドがあり、共通のニーズが少ないことが主な理由です。とはいえ、OJTだけでは自然と身につかないスキルもあります。

この課題に対するアプローチは、一人ひとりのニーズに合わせた6カ月間のパーソナライズドラーニングジャーニーです。アセスメントでスタート地点を測り、6つのテーマを順に学び、再アセスメントで成長を可視化します。

この設計のポイントは、インプットに講義を使わず、既存のeラーニングや教材を活用していることです。ベテランにとって「教室で座って聞く」形式は退屈なだけでなく、自分の経験と合わない内容が多くなりがちです。自分のペースでインプットし、職場で実践し、コーチと振り返るサイクルを繰り返すことで、一人ひとりの経験を活かした成長が可能になります。

▼ 課題9：ベテランマネージャーに適した学びの機会が少ない（セミナー映像）

課題10：外国籍部下へのマネジメント対応の難しさ

グローバル化が進む中で、日本人マネージャーが複数の外国人部下をマネジメントするケースが増えています。上級レベルの英語力があっても「日本語ならできるが英語だと…」という壁があります。日本語でのマネジメントとは根本的に異なるストーリーテリング、存在感、人を動かす力、部下育成、ネガティブフィードバックの強化が必要です。

この課題に対するアプローチは、12週間を3ステージに分け、マイクロラーニング×自己学習×少人数演習×個別フィードバックを組み合わせた密度の濃い集中プログラムです。

この設計のポイントは、反転学習でインプットを効率化し、毎週の個別演習を2人体制（受講者1名＋講師1名）にしていることです。少人数だからこそ受講者一人ひとりのレベルと課題に合わせたフィードバックが可能になります。また、Stage 1（存在感）→Stage 2（影響力）→Stage 3（困難な会話）と難易度を段階的に上げることで、12週間で着実にスキルが積み上がります。外国籍部下のマネジメントに課題を感じている企業は、この「密度の濃い個別対応」の設計が参考になります。

▼ 課題10：外国籍部下へのマネジメント対応の難しさ（セミナー映像）

参加者の声

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よくある質問

マネージャー育成フォーラム 2025の内容に関連して、人事・人材育成担当者の方からよくいただく質問をまとめました。