マネージャー研修の設計｜トレンド・内容・実施形態を3層で体系化
AI、ハイブリッドワーク、世代間ギャップ、エンゲージメントの低下——管理職が向き合う課題は、ここ数年で大きく姿を変えました。「これまでの管理職研修のままで、いまのマネージャーは育つのか」と問い直したことのある人材育成担当の方は、決して少なくないはずです。
2024年9月11日に開催した「マネージャー育成フォーラム 2024」では、世界の人材育成の最前線をふまえながら、これからの管理職研修を「トレンド」「研修内容」「実施形態」という3つの層で整理し直しました。グローバルトレンドからヒューマンスキル、ブレンドラーニングや個別ラーニングジャーニーといった新しい研修形態まで、設計担当者がそのまま自社で使える実践的なフレームワークを共有しています。
本記事では、当日の内容を9本の動画とともにダイジェストでご紹介します。世界の最新トレンドをさらに深く掘り下げたい方は、合わせて公開中の「ATD人材育成国際会議2025 報告会レポート」も併せてご覧ください。
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AI活用、ウェルネス、研修設計など、世界最大の人材育成国際会議「ATD ICE 2025」で語られた最新トレンドと事例を1冊にまとめました。マネージャー育成フォーラム 2024で扱ったグローバルトレンドの背景を、より詳しく理解できます。
この記事のナビゲーション
管理職を取り巻く環境変化と研修トレンド
マネージャー育成フォーラム 2024 の冒頭セッションでは、「いま管理職研修を見直す必要があるのはなぜか」という根本の問いから議論を始めました。研修の中身を考える前に、外側で何が起きているかを把握しなければ、変えるべき方向は見えてきません。
当日のセッション映像（Part 1）はこちらでご覧いただけます。
環境変化の4要因と、ハイテク×ハイタッチへの転換
いま管理職を取り巻く環境変化は、大きく4つに整理できます。生成AIの急速な業務浸透、ハイブリッドワークの常態化、DEI（多様性・公平性・包摂性）への要求の高まり、そして地政学リスクや経済不確実性による社会不安。これらは互いに関係し合いながら、「これまでの管理職像」を一つひとつ書き換えています。
これら4つの環境変化は、管理職研修に対して2つの方向の要請を同時にかけてきます。テクノロジー側の進化に追いつくための「ハイテク」スキルと、人を動かす本質を取り戻すための「ハイタッチ」スキル。どちらか一方ではなく、両方を厚くしなければ管理職は機能しなくなる——これが世界の人材育成領域で繰り返し語られている認識です。
4つの環境変化
生成AI
業務への浸透加速
ハイブリッドワーク
対面＋リモートの常態化
DEI
多様性・公平性への要求
社会不安
地政学・経済不確実性
管理職研修への要請（両軸）
HIGH-TECH
ハイテク：技術活用力
データサイエンス、DX、AI、RPA、ブロックチェーン。テクノロジーを使いこなして業務を再設計する力。
HIGH-TOUCH
ハイタッチ：ヒューマンスキル
リーダーシップ、エンゲージメント、コミュニケーション、イノベーション、多様性対応。AIには代替できない領域。
この両軸を同時に強化しないと、AI時代の管理職は片足だけで走ることになります。テクノロジーに偏れば現場の心が離れ、ヒューマンスキル一辺倒では業務効率が上がらない。「自社の管理職研修はいま、どちらに偏っているか」を確認することが、研修見直しの最初のステップになります。
受講者から研修への新しい4つの要求
環境変化と並んで、もう一つ無視できない変化が起きています。研修を受けるマネージャー側の期待と要求の中身です。グローバルの人材育成領域では、近年、受講者が研修に対して以下の4点を強く求めるようになったと整理されています。
スピード——困ったその瞬間に手が届く即時サポート（JIT：ジャストインタイム）。短い期間——数カ月の長期研修ではなく、数分単位で完結するマイクロラーニング。パーソナライズ——全員一律の内容ではなく、自分の業務や課題に合った個別最適化。実践的な内容——研修が終わった直後に職場で使える、即実践型のテクニック。
この4つの要求は、従来型の「集合研修中心・全員一律・期間長め」の管理職研修と真っ向から食い違います。受講者の心が研修から離れていく根本原因が、ここに表れています。研修コンテンツを変えるだけでは追いつかない、提供の仕方そのものを設計し直す必要があるということです。この具体策が、本記事の後半で扱う「3つの実施形態」につながっていきます。
管理職に必要なヒューマンスキルと4つの研修テーマ
環境変化と受講者の要求が変わるなら、研修コンテンツも当然見直す必要があります。マネージャー育成フォーラム 2024 では、管理職研修の中核を「ヒューマンスキル」と位置づけ、その上で具体的な研修テーマを4つに整理しました。ギャップマネジメント、モチベーション向上、チームメンバー成長支援、ミーティングファシリテーション——いずれも、AIには代替できない「人を動かす」領域のスキルです。
管理職に求められるヒューマンスキル6カテゴリ
かつての管理職研修は、コンプライアンス・リーダーシップ・経理財務・部下育成・マーケティング・組織力といった「テーマの寄せ集め」が定番でした。月1回のペースでテーマを切り替えながら学んでいく、いわゆるカフェテリア型の研修です。
しかし、AI時代の管理職に最も求められているのは、テーマの幅広さではなく、ヒューマンスキルの深さです。マネージャー育成フォーラム 2024 では、管理職に必要なヒューマンスキルを以下の6カテゴリに整理しました。各カテゴリには3つの実践要素が紐づいており、自社研修に何が足りないかを点検する「ものさし」として使えます。
当日のセッション映像（Part 2）はこちらでご覧いただけます。
管理職に必要なヒューマンスキル｜6カテゴリ × 各3要素
CATEGORY 01
コミュニケーション
・部下の伝え方を効率的にする
・部下から情報をうまく引き出す
・双方向で理解できるよう伝える
CATEGORY 02
イノベーション
・課題やチャンスを的確に把握する
・新鮮な解決アイディアを出す
・障害を乗り越え最後までやり遂げる
CATEGORY 03
影響力
・リモートでも効率良く動いてもらう
・求めるアウトプットを引き出す
・信頼関係を構築しながら協力を得る
CATEGORY 04
ギャップマネジメント
・文化のギャップを乗り越える
・働き方・価値観のギャップを乗り越える
・アナログ／デジタルのギャップを乗り越える
CATEGORY 05
教育＆動機づけ
・知識を効率良くインプットさせる
・部下のスキルを高める
・成果を高める問題解決を促す
CATEGORY 06
チームワーク
・チームダイナミクスの基本を理解する
・チームファシリテーションを行う
・チームの課題解決プロセスを設計する
このフレームワークの利点は、各カテゴリが独立して切り出せることです。たとえば「自社の管理職はギャップマネジメントが弱い」と分かれば、その1カテゴリに絞った短時間の研修を組むことができます。全部を一度に詰め込もうとせず、自社の弱点と環境変化に応じてカテゴリ単位で深掘りしていく——これが本フォーラム以降の研修テーマ選定の前提になっています。
ギャップマネジメント｜「難しい相手」を動かす4ステップ
多様な世代・価値観・働き方が同じチームに混在する時代、管理職は「自分とは違うタイプの相手」を動かさなければ成果が出せません。年齢、性別、出身部署、性格、文化背景——あらゆるギャップを乗り越えてマネジメントするスキルが、ギャップマネジメントです。
当日のセッション映像（Part 3）はこちらでご覧いただけます。
アイディア社のギャップマネジメント研修では、相手を動かすプロセスを4つのステップに分解して教えています。多くの管理職は「いきなり伝える」「いきなり動かそうとする」段階から始めてしまい、結果的にギャップを埋められません。順序を変えるだけで、相手との距離は確実に縮まります。
ギャップマネジメントの4ステップ
SEE
相手の目で見る
立場・キャスティングを理解する
LISTEN
相手の耳で聞く
心の声を引き出すスキル
TALK
相手に伝わるように話す
説明するコツ
DO
相手が動きたくなる
動かすメカニズム
ポイントは、SEEとLISTENに十分な時間をかけることです。「自分の立場で見て、自分の耳で聞いた」上で話そうとするから、相手に届かない。相手の世界に一度入ってからでないと、TALKもDOも空回りします。「動かないメンバーがいるとき、最初の2ステップを飛ばしていないか」を自問する——これが現場ですぐ使える点検ポイントです。
モチベーション向上｜外的環境と内的特性の両軸で設計する
モチベーション向上というと、多くの管理職が「褒める」「目標を高くする」といった対症療法を思い浮かべます。しかし、本当に効くモチベーション設計は、外的（環境を整える）と内的（個人特性に合わせる）の両軸で考える必要があります。
当日のセッション映像（Part 4）はこちらでご覧いただけます。
外的モチベーションは「全員に共通する環境要因」、内的モチベーションは「一人ひとり違う個人要因」です。多くの企業の管理職研修は外的だけで終わっており、ストレングスファインダーやエニアグラムを使った個人特性ベースの動機設計までは踏み込めていません。「メンバーの強みを言語化できる管理職」を育てることが、これからのモチベーション設計の差別化ポイントになります。
人材育成の最新トレンド・研修設計ノウハウを、月1回のメルマガでお届けしています。グローバルカンファレンスのレポートや、現場で使える研修テクニックなど、ブログでは扱いきれない情報も配信中です。
チームメンバー成長支援｜上司が使い分ける5つの育成ツール
「部下が育たない」「教えても定着しない」——管理職からよく聞く悩みの背景には、育成手段が「教える」一択になっているという構造があります。アイディア社のチームメンバー成長支援研修では、上司が使える育成ツールを5つに整理し、状況に応じて使い分けることを徹底的に練習します。
当日のセッション映像（Part 5）はこちらでご覧いただけます。
5つのツールは、「教える（ティーチング）」「気づかせる（コーチング）」「定着させる（分かる→できる）」「モチベーションを上げる」「課題を解決する」です。多くの管理職は1番目と最大でも2番目までしか使えていません。しかし部下の成長を阻んでいる原因は、知識不足ではなく動機の問題、行動が定着しない問題、職場側の障害——というケースが大半で、その場合は3〜5番目のツールこそ必要になります。
たとえば「教えても部下が動かない」とき、もう一度教え直しても効果はありません。「気づかせる」モードに切り替えて、なぜ動けないのかを部下自身に言語化させる。あるいは「課題を解決する」モードで、職場側のリソース不足や役割の曖昧さを取り除く。育成は「教える×繰り返し」ではなく「5つのツールを状況で切り替える」もの——この発想転換が、チームメンバー成長支援の核です。
ミーティングファシリテーション｜START・GUIDE・CONTROLの3段階
管理職の業務時間の多くは、ミーティングに費やされています。しかし「会議が多すぎる」「結論が出ない」「特定の人しか発言しない」といった声が絶えないのも、また現実です。ファシリテーションスキルは、管理職の生産性を直接左右する核心スキルでありながら、体系的に教えられている企業は多くありません。
当日のセッション映像（Part 6）はこちらでご覧いただけます。
アイディア社のファシリテーション研修では、ミーティングを3段階のフローで捉え、各段階で何をするかを具体化しています。
効果的なミーティングの3段階
START
良いスタートを切る
・目的を伝える
・流れを説明する
・ペースをつくる
・メンバーを参加させる
GUIDE
内容を良くする
・内容を確認する
・内容を整理する
・内容を広げる
・内容を深める
CONTROL
進行を良くする
・プロセスを修正する
・バランスを修正する
・フォーカスを修正する
・難しい参加者に対応する
リモート会議では：明確なナビゲーション、ツール（チャット・投票・ブレイクアウト）の積極活用、進行の役割分担——この3点が対面以上に重要になる。
3段階のうち、多くの管理職が苦手にしているのがSTARTとCONTROLです。本題（GUIDE）には自然と力が入りますが、最初の数分で参加者の集中を引き寄せること、進行が崩れたときに軌道修正することは、意識して練習しないと身につきません。「自社のミーティング、最初の3分で参加者の表情が変わっているか」——これがファシリテーション力の有無を見極めるサインです。
3つの研修実施形態と選び分け
研修内容（前章）を変えても、それをどう届けるか（実施形態）が旧態依然のままでは、成果は出ません。マネージャー育成フォーラム 2024 で取り上げた3つの実施形態——ブレンドラーニング、個別ラーニングジャーニー、ピンポイント研修——は、いずれも「集合研修一択」から脱却するための具体的な選択肢です。
重要なのは、3つのうちどれが最良かではありません。研修内容と受講者ニーズに応じて選び分けることこそが本質です。本章では、各形態の設計ポイントを整理した上で、最後に「どの場合にどれを選ぶか」を判断するための比較表を示します。
ブレンドラーニング｜集合×自己学習×職場実践の組み合わせ
ブレンドラーニングは、複数の学習形態を組み合わせて成果を出す研修設計です。1日や2日の集合研修だけでは、職場での行動変容にはつながらない——この経験則から生まれた手法で、世界の人材育成領域では標準的なアプローチになっています。
当日のセッション映像（Part 7）はこちらでご覧いただけます。
典型的なブレンドラーニングは、9週間程度の期間で5つの要素を組み合わせて構成します。キックオフ集合研修で全体像と動機を共有し、自己学習で知識をインプット、リモート研修で職場実践を踏まえた議論、そして職場での実践と上司の巻き込み、最後に成果発表で締める——この型が最もシンプルで効果が出やすい構成です。
ブレンドラーニングの基本構成（9週間モデル）
設計の鉄則：研修効果を高める最大のポイントは、研修期間中の職場実践。集合研修と自己学習を「準備」と捉え、職場で実際にやってみる時間を確保しなければ、ブレンドラーニングは成立しない。
ブレンドラーニング設計には、5つの押さえどころがあります。①企画段階で短期集中（3〜6カ月）を貫くこと、②内容を即実践できるプラクティカルなものに絞ること、③職場実践を「研修」ではなく「プロジェクト」と位置づけ受講者が自分の業務課題を持ち込むこと、④サポート体制として上司を必ず巻き込むこと、⑤成果発表を経営者・上司を交えて行うこと。これら5つが揃って初めて、研修期間中にビジネス成果が出るブレンドラーニングになります。
個別ラーニングジャーニー｜一人ひとりに最適化された学習体験
受講者からの「パーソナライズ」の要求（H2-1で触れた4つの要求の1つ）に正面から応えるのが、個別ラーニングジャーニーです。ATD国際会議でアイディア社の代表 Jason Durkee が共同登壇したテーマでもあり、世界の人材育成の最先端で議論されている設計思想です。
当日のセッション映像（Part 8）はこちらでご覧いただけます。
個別ラーニングジャーニーの基本構造は、6段階のサイクルです。最初に客観的なアセスメントで本人の実力とニーズを把握し、それに合わせた個別プログラムを設計する。インプットは自己学習、アウトプットはAIツールを使った定着演習、個別サポートは講師との1対1のコーチング——というように、一人ひとり違うルートで進みます。
個別ラーニングジャーニーの6段階
アセスメント
シミュレーション演習とニーズヒアリングで、本人の強み・改善点・優先課題を客観的に把握する
インプット
必要な知識を、オンデマンド研修や外部リソースで自己学習。受講者の負担を最小化する
アウトプット
AIツール（例：ELB Learning Rehearsal）を使った定着演習で、必要なベーススキルを鍛える
個別サポート
講師との1対1オンラインコーチングで、アクションプランの策定と振り返りを行う
職場実践
アクションプランに基づいて職場で実践し、上司を巻き込んでフィードバックを得る
成果測定
学習・行動・成果の3階層で測定。AIによるトラッキングと講師評価を組み合わせる
このサイクルを6カ月程度で何ターンか回すのが基本構成です。集合研修と決定的に違うのは、受講者ごとに学ぶ内容と進度が変わること。所属や職種、業務内容によって必要なスキルが大きく異なるマネージャー層には、この個別最適化が成果に直結します。
ピンポイント研修｜短時間で1スキルに絞る
ピンポイント研修は、ブレンドラーニングや個別ラーニングジャーニーとは正反対の発想です。1〜3時間という短時間に、たった1つのスキルに絞り込む。多忙な管理職でも無理なく受講でき、即実践できる小さなスキルを確実に身につける——これがピンポイント研修の役割です。
当日のセッション映像（Part 9）はこちらでご覧いただけます。
ピンポイント研修を成立させる原則は3つです。①少ない受講負担——時間は1〜3時間、リモート開催、重い事前事後課題は出さない。②明確な目的と具体的な内容——背景説明や定義は一切省き、使用頻度の高い場面から逆算した実践的テクニックだけに絞る。③アウトプット中心——研修時間の7割以上を演習に充て、講師から1人ずつ個別フィードバックを返す。
たとえば「新任課長に2-Wayコミュニケーションを身につけさせる」「中堅社員にハイブリッドワークでのコミュニケーションのコツを習得させる」——こうした絞られた目的に対して、3時間1本で成果を出すのがピンポイント研修です。全社一律のカリキュラムでは届かない個別ニーズを、低コストで埋めていく手段として有効です。
ブレンドラーニング、個別ラーニングジャーニー、AI活用の研修——いずれも世界の人材育成カンファレンス（ATD国際会議）で活発に議論されているテーマです。最新動向を体系的に把握したい方は、ATD2025 帰国報告会レポートをぜひご一読ください。
3つの実施形態の選び分け｜何を基準に決めるか
3つの実施形態には、それぞれ得意領域と限界があります。「集合研修＝古い、個別ラーニング＝新しい」という単純な対比ではなく、研修内容と受講者ニーズに応じて選び分けるのが正解です。以下の比較表は、自社研修を設計する際の判断材料として活用できます。
この比較表をもとに自社の管理職研修を点検すると、多くの企業で「集合研修一辺倒」になっていることに気づくはずです。集合研修自体が悪いわけではありません。問題は、本来は個別ラーニングジャーニーで設計すべきヒューマンスキル研修まで、集合研修で実施してしまっているという構造です。研修内容ごとに最適な形態を選び直すだけで、同じ予算でも成果は大きく変わります。
研修設計の実践チェックリスト
ここまで読み進めていただいた方は、自社の管理職研修について「何を見直すべきか」のイメージが具体化してきているはずです。本章では、前章までの内容を4つの観点に再整理した実践チェックリストとして提示します。自社の研修プログラムと照らし合わせ、抜けや弱点がないかを点検してみてください。
このチェックリストは、マネージャー育成フォーラム 2024 で取り上げた研修設計の核心を凝縮したもので、ブレンドラーニングを成功させる5つのテクニック（PDF配布資料 p41）をベースに、本記事の論点を加味して再構成しています。
研修設計の4観点チェックリスト
PLANNING
企画段階のチェック
研修期間と密度の設計が、成果を左右する
□ 研修期間は3〜6カ月の短期集中になっているか
□ 1カ月あたり20時間以上の接点（職場実践含む）が確保されているか
□ 研修間隔は3〜6週間に設計されているか
□ 期末や繁忙期を避けたタイミングになっているか
CONTENT
研修内容のチェック
即実践できるプラクティカルさが必須
□ 受講者がどの場面で使えるかを具体的に示せているか
□ 研修終了後3日以内に職場で使う機会があるか
□ 「簡単→難しい」「基本→応用」の順序になっているか
□ ヒューマンスキル6カテゴリのどこを強化するかが明確か
PRACTICE
職場実践のチェック
研修を「お勉強」で終わらせないための仕掛け
□ 受講者が自分の業務課題を持ち込んでいるか
□ 上司の巻き込みが明示的に設計されているか（課題承認・支援・成果評価）
□ 研修の名称が「研修」ではなく「プロジェクト」に変わっているか
□ 経営者・上司を交えた成果発表の場が設けられているか
MEASUREMENT
効果測定のチェック
学習・行動・成果の3階層で測る
□ 学習レベル（インプットと知識・スキルの習得度）を測っているか
□ 行動レベル（職場での行動変容）を測っているか
□ 成果レベル（職場でのビジネス成果）を測っているか
□ AI・ITによる細かいトラッキングを活用できているか
使い方：4観点×16項目のチェックを行い、「□が3つ以上ついていない観点」から優先的に改善する。すべてを一度に変える必要はなく、最も弱い観点から1つずつ手を入れていくのが現実的なアプローチ。
このチェックリストの活用ポイントは、「観点ごとに独立して点検できる」ことです。たとえば「企画段階」は問題ないが「職場実践」が弱い、というケースでは、職場実践の強化に集中投資すれば良い。すべてを一度に変えようとすると関係者の負担が重くなり頓挫しがちですが、観点単位での部分改善なら現場のスピードで進められます。
もう一つ重要なのは、4観点を独立して見たときに最も後回しにされやすいのが「効果測定」だという事実です。多くの企業は研修満足度アンケート（学習レベル）で止まっており、行動変容や業務成果まで測れていません。しかし、効果測定が弱いと「研修は意味があるのか？」という社内議論に答えられず、研修への投資自体が縮小していきます。チェックリストの中でも、特に4番目の観点を強化することは中長期的に大きな効果をもたらします。
アイディア社では、管理職研修の設計・運営から効果測定まで、一気通貫でご支援しています。自社の管理職研修を見直したい方は、研修プログラムの詳細をご覧ください。
よくある質問（FAQ）
マネージャー育成フォーラム 2024 に寄せられた質問や、当社にお問い合わせいただく頻度が高いテーマを、5問のQ&Aとして整理しました。
管理職研修は集合研修だけで十分でしょうか？
研修内容と受講者ニーズによって、最適な実施形態は変わります。全員共通の知識を習得させたい場合は集合研修が適していますが、ヒューマンスキルや業務成果を求める場合は、ブレンドラーニング（集合×自己学習×職場実践の組み合わせ）や個別ラーニングジャーニー（一人ひとりに最適化された学習体験）の方が成果につながりやすくなります。本記事の3つの実施形態の選び分けもご参照ください。
AI時代に管理職研修で重視すべきスキルは何ですか？
テクノロジー活用力（ハイテク）と、人を動かす力（ハイタッチ＝ヒューマンスキル）の両軸を強化することが重要です。特にAIには代替できないヒューマンスキル領域として、コミュニケーション、イノベーション、影響力、ギャップマネジメント、教育＆動機づけ、チームワークの6カテゴリが挙げられます。どちらか一方への偏りは管理職としての機能不全につながります。
研修の効果が職場で定着しないのはなぜですか？
研修期間中に「職場実践」が組み込まれていないことが最大の原因です。集合研修だけで終わらせず、受講者が自分の業務課題を持ち込み、研修と並行して職場で実践し、上司を巻き込んでフィードバックを得るサイクルが必要です。研修のネーミングを「研修」から「プロジェクト」に変えるだけでも、受講者と上司の意識が変わります。
マネージャー育成の研修期間はどのくらいが適切ですか？
3〜6カ月の短期集中型が、最も成果が出やすい設計です。長期間に薄く散らすと、受講者のモチベーションが続かず職場実践も中途半端になります。1カ月あたり20時間以上の接点（職場実践含む）を確保し、研修間隔は3〜6週間に設定することがポイントです。期末や繁忙期を避けたタイミング設定も成果を左右します。
研修効果はどう測定すれば良いですか？
学習・行動・成果の3階層で測定するのが基本です。学習レベル（インプットと知識・スキルの習得度）はオンラインタスクのトラッキングやAIによる定着演習評価で測れます。行動レベル（職場での行動変容）は職場実践報告とコーチング対話で把握、成果レベル（ビジネス成果）は職場実践報告と成果発表で確認します。研修効果測定モデルの詳細については、研修効果モデル比較の記事もあわせてご覧ください。
マネージャー育成の次の一歩を、アイディア社が支援します
本記事で紹介した3層フレームワーク（トレンド・内容・実施形態）は、世界の人材育成カンファレンスで議論されている最先端の知見をベースにしています。さらに深く理解したい方、自社の管理職研修を見直したい方は、以下のリソースをご活用ください。
世界最大の人材育成国際会議「ATD ICE 2025」の最新トレンド・事例を1冊にまとめたフルカラーレポート。AI活用、ウェルネス、研修設計など、本記事のテーマをさらに深掘りできます。
関連リソース
▶ 管理職・実践型マネジメント研修の詳細
ヒューマンスキル6カテゴリと3つの実施形態を踏まえた、自社管理職向けの研修プログラム
▶ マネージャー育成フォーラム 2026（6月4日開催予定）
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開催日程2026年6月4日（木）10:05-12:00
