管理職研修の設計ヒント｜コーチング・信頼構築・個別育成・グローバル対応の4テーマ解説

2023年11月1日、IDEA DEVELOPMENT株式会社は「マネージャー育成フォーラム 2023」をオンラインで開催しました。管理職の育成に携わる人材育成担当者を対象に、コーチングスキル、信頼関係の構築、個別ニーズに沿った研修設計、グローバルマネージャーの育成という4つのテーマを、具体的なフレームワークと事例を交えて紹介したフォーラムです。

この記事では、フォーラムで取り上げた4テーマの要点を、参加者の感想とあわせて詳しくお伝えします。管理職研修の企画・見直しを検討されている方にとって、研修設計のヒントが見つかる内容です。

管理職に求められるコーチングスキル

フォーラムの最初のテーマは、管理職のコーチングスキルです。1on1の場面で部下の主体性を引き出すための「GROWモデル」の活用法、マネージャーが陥りがちなコーチングの課題、そして効果的なコーチング研修の設計方法が紹介されました。

GROWモデル ― 1on1コーチングの4ステップ

GROWモデルは、コーチングセッションの進め方を4つのステップで構造化したフレームワークです。フォーラムでは、異動して半年の部下（渡辺さん）に対して上司（長谷川さん）がGROWモデルを使って1on1を行うケーススタディをもとに、各ステップのポイントと注意点が解説されました。

各ステップには「ヒント」と「注意点」がセットで用意されています。たとえばGoalの段階では、「話しやすい雰囲気をつくる」「セッション終了時に求めている成果物を早めに決める」がヒントとして挙げられた一方、「5割以上話さない」「目標を決めずにフリーディスカッションに流れない」という注意点も示されました。Realityでは「沈黙とフォロー質問を使って詳しく説明をしてもらう」「状況把握をする前に解決に走らない」がポイントです。

このフレームワークが機能するために最も重要なのは、上司が「5割以上話さない」ことです。コーチングの主役は部下であり、上司は質問と傾聴で部下の思考を引き出す役割に徹する必要があります。

マネージャーのコーチング課題 ― よくある5つの問題

フォーラムでは、マネージャーがコーチングで陥りやすい5つの課題も整理されました。これらの課題は大きく2つの原因に分類できます。「コーチングを理解していない」ことと「GROWモデルのフレームがない」ことです。

コーチング研修の落とし穴と解決ヒント

フォーラムでは、コーチング研修を設計する際に陥りがちな7つの落とし穴と、その解決ヒントも紹介されました。共通する設計思想は「プロコーチを育てるのではなく、成果を出すマネージャーを育てる」という出発点にあります。

この7つの落とし穴に対して、フォーラムで紹介された効果的な研修設計は「3ヶ月間のブレンド型プログラム」です。1ヶ月目に事前インプット（コーチングの基本を自己学習）、2ヶ月目に演習中心のリモート研修（3時間×2回）と職場実践、3ヶ月目にビデオ提出による評価とフィードバックという流れで、「やりっぱなし」を防ぎます。特に「研修前に良いコーチングを受ける体験をさせる」というステップが印象的でした。ほとんどのマネージャーは良いコーチングを受けたことがないため、イメージがない状態でスキルを学んでも実践につながりにくいのです。

Part 1 セミナー映像

上司と部下の信頼関係を構築する育成施策

2つ目のテーマは、上司と部下の信頼関係を効率よく構築するための手法「Behavioral OS（BOS）」です。BehavioralOS CEOのMatt Stone氏をゲストに迎え、従来の匿名360度評価の限界と、記名式のダイレクトフィードバックがもたらす効果が紹介されました。

従来の360度評価の限界とBehavioral OSのアプローチ

マネジメント研修の定番である360度調査には、「複数人の匿名データをまとめて伝えても行動変化にはつながらない」という長年の研究結果があります。たとえば、3人から「指示が多い」、7人から「指示が少ない」と言われた場合、マネージャーはどう行動を変えればよいかわからず、結局何も変えません。BOSはこの課題に対し、匿名ではない「ダイレクトフィードバック」のアプローチで解決を図ります。

事例：営業本部長フィルさんのケース

日本で実施するための6つのヒント

BOSのようなダイレクトフィードバックを日本の組織で導入する場合、文化的な配慮が必要です。フォーラムでは、日本での実施に向けた6つの実践的なアドバイスが共有されました。

参加者からは「360度評価を記名式にすることで、かえって信頼感が増すという点が印象的だった。デメリットもあると思うが、試してみたいと感じた」というコメントが寄せられています。また、「良い関係にあるメンバーからスタート」という段階的な導入アプローチは、日本企業の慎重な文化にも適しています。

Part 2 セミナー映像

管理職の個別ニーズに沿った研修設計

3つ目のテーマは、管理職一人ひとりのニーズに合わせた研修設計です。「集合研修」「自己学習」「Myラーニングジャーニー」の3つの研修スタイルの比較と、個別最適化された6ヶ月間の育成プログラムの全体像が紹介されました。

3つの研修スタイル比較 ― どの場面でどれを選ぶか

管理職研修は「全員同じプログラム」が一般的ですが、管理職が抱える課題は人によって大きく異なります。フォーラムでは、3つの研修スタイルの特性と最適な活用場面が整理されました。

フォーラムで特に注目を集めたのが「Myラーニングジャーニー」です。集合研修の「全員同じ内容」と自己学習の「インプット止まり」の弱点を補い、個別のアセスメントに基づいて一人ひとりのプログラムを設計する手法です。参加者からも「個別の課題に沿った育成施策の必要性を感じている中、ヒントを得ることができた」「Myラーニングジャーニーのように、いいところどりをしたブレンド設計が良さそう」という声が寄せられました。

Myラーニングジャーニー ― 6ヶ月間の個別育成プログラム

Myラーニングジャーニーは、アセスメントで個別ニーズを把握してから、6ヶ月間にわたって「インプット→アウトプット→個別サポート→職場実践」のサイクルを毎月回す設計です。

この設計の核心は「インプットは汎用的でも、アウトプットと職場実践は個別化する」という点です。たとえば「コーチング」というテーマは全員共通ですが、「どの部下と」「どの場面で」「どの優先順位で」実践するかは一人ひとり異なります。講師との20分のコーチングセッションで、その受講者固有のアクションプランを策定するのが「Myラーニングジャーニー」の最大の差別化ポイントです。

また、「AIツールによる定着演習」も参加者の関心を集めました。プレゼンテーションのビデオを提出すると、AIが話すスピード、表情、アイコンタクト、口ぐせ、キーワードの使用頻度などを自動評価するツールです。受講者は好きな時間に何度でも練習でき、講師の評価を待たずにフィードバックを受け取れます。参加者からも「AIで練習できるのは新しくてよいと思う」というコメントがありました。

Part 3 セミナー映像

グローバルマネージャーの育成方法

4つ目のテーマは、グローバル環境で活躍するマネージャーの育成です。日本文化とのギャップが大きいスキルほど重点的な育成が必要であり、スキルごとに異なる課題と解決アプローチが紹介されました。

日本文化とのギャップ ― スキル別の3段階分類

グローバルマネジメントに必要なスキルは、日本文化とのギャップの大きさによって3段階に分類できます。ギャップが大きいスキルほど、日本のマネージャーにとって習得の難易度が高く、集中的なトレーニングが必要です。

日本のマネージャーにとって特にギャップが大きいのが、ネガティブフィードバック、ネゴシエーション、エグゼクティブプレゼンス、ストーリーテリングの4スキルです。これらは日本文化では直接的な表現を避ける傾向があるため、意識的なトレーニングなしには身につきにくいスキルです。フォーラムでは、これらのスキルについて「よくある問題」と「解決フレームワーク」がセットで紹介されました。

スキル別の課題と解決ヒント

これらのスキルに共通するのは、「フレームワークを知るだけでは使えない」という点です。ネガティブフィードバックのDAPも、ストーリーテリングの6ステップも、職場の実際の場面で繰り返し練習し、フィードバックを受けて初めて身につきます。フォーラムで紹介されたMyラーニングジャーニーの「インプット→演習→職場実践→振り返り」のサイクルは、これらのグローバルスキルの習得にも有効です。参加者からは「グローバルマネージャーのところにあった部下への接し方は、グローバルではなくても通じる話で再認識できた」というコメントがありました。

Part 4 セミナー映像

参加者の声

フォーラム終了後のアンケートでは、「とても良かった」（42%）と「まあ良かった」（39%）を合わせて約8割の参加者が高い満足度を示しました。掲載許可をいただいたコメントの中から、特に具体的な感想を紹介します。

よくある質問（Q&A）

Q1. 管理職のコーチングスキルを短期間で向上させるにはどうすればよいですか？

まず「良いコーチングを受ける体験」をしてもらうことが出発点です。多くのマネージャーはコーチングの良し悪しのイメージを持っていません。体験した後に、GROWモデルというフレームワークを使った演習中心の研修を行い、その後の職場実践とビデオ提出による評価・フィードバックを組み合わせることで、3ヶ月程度で行動変容が見え始めます。

Q2. 1on1でコーチングとティーチングの使い分けはどうすればよいですか？

部下がそのテーマについて知識や経験がない段階ではティーチング（教える）が適切です。ある程度の知識があり、自分で考えて行動に移す段階ではコーチング（引き出す）が効果的です。また、単なる進捗確認や業務指示はコーチングとは別物です。「今日の1on1はどのモードで行うか」を事前に意識するだけで、セッションの質が大きく変わります。

Q3. 匿名ではないフィードバックは日本の組織でも機能しますか？

機能します。ただし、いくつかの工夫が必要です。まず良い関係にあるメンバーからスタートすること、第三者の講師がセッションをファシリテーションすること、そして「評価するのは相手の能力ではなく、自分の受け取り方や感想である」というルールを徹底することが重要です。上層部から順にカスケードで導入し、上司自身が経験してから部下に展開するアプローチが効果的です。

Q4. Myラーニングジャーニーは何人規模から導入できますか？

個別コーチングを含むため、1人からでも導入可能です。ただし、5〜15名程度のグループで実施すると、受講者同士の学び合いや刺激が加わり効果が高まります。プログラムの期間は通常6ヶ月で、月1回のオンラインコーチング（20分）と自己学習を組み合わせるため、受講者の業務への影響は最小限に抑えられます。

Q5. グローバルマネージャーの育成で最も優先度の高いスキルは何ですか？

日本文化とのギャップとビジネスインパクトの両方が大きいスキルから優先すべきです。具体的には、ネガティブフィードバック、ネゴシエーション、エグゼクティブプレゼンスの3つが最優先です。これらは日本文化の「直接的な表現を避ける」傾向と大きく乖離しており、意識的なトレーニングなしには身につきにくいスキルです。個人レッスン、グループ演習、職場実践を組み合わせた長期プログラムが効果的です。