管理職コーチング研修｜現場で機能する5つの課題と解決策

管理職・マネージャーにとって、コーチングスキルの重要性は今や疑いようがありません。弊社が2023年に開催したマネージャー育成フォーラムで実施したアンケート調査では、回答者の98%が「コーチングはマネージャーにとって大切、またはとても大切」と答えています。これだけ必要性が認識されているにもかかわらず、現場でコーチングが機能しているかというと、実態はかなり厳しいものがあります。

同じ調査で、約7割の人材育成担当者が「コーチング研修を実施中・予定・検討中」と答え、「考えていない」という回答は11%にとどまりました。一方、その効果を「良い・極めて良い」と評価した割合はわずか25%です。つまり、回答者のおよそ4分の3は、コーチング研修に期待どおりの効果を感じられていないことになります。

では、なぜ研修を受けても現場で使えないのでしょうか。本記事では、弊社が実際の管理職コーチング研修で集めた職場映像の分析をもとに、管理職コーチング研修が現場で機能しない5つの課題を、その裏にある3つの原因から整理します。課題ごとに、解決の進め方を詳しく扱った記事もご案内します。後半では、研修そのものの見直し方と、人数や期間に合わせた実施の形の選び方をお伝えします。自社の管理職に当てはまる課題から読み進めてください。

管理職コーチング研修はなぜ現場で機能しないのか？

結論から言えば、研修のロールプレイでは機能して見えるコーチングスキルが、上下関係のある実際の職場場面ではほとんど発揮されていない——これが弊社の職場映像分析から浮かび上がった実態です。原因は管理職一人ひとりの資質よりも、研修の内容と進め方の側にあります。

職場の映像で、何を見ているのか

弊社の管理職コーチング研修では、受講者が職場で部下に対して実際に行ったコーチング場面をビデオ撮影し、提出してもらう取り組みを数年前から続けています。研修を複数回に分けているため、受講期間中に職場で実践し、その様子を次の回までに提出できます。

講師が映像で評価するのは、基本的なコーチングスキルです。具体的には、安心させる雰囲気づくり、傾聴力、目標設定、状況把握の力、頭を整理する質問、解決案を引き出す力、動機付け、実行に向けたプランニングの8つを見ています。どれもプロコーチに求められる高度な技術ではなく、部下との1対1の対話で最低限必要になる項目です。

ロールプレイと職場では、何が違って見えるのか

研修中のロールプレイでも、受講者の力はある程度わかります。「聞く姿勢の質に個人差がある」「相手中心に聞こうとすると話が進まなくなる」といった傾向は、受講者同士の練習からも見えてきます。ただし、ロールプレイの相手は同じ立場のマネージャーです。上下関係のある部下を前にしたときに同じことができるかどうかは、研修会場では確かめられません。

実際の職場映像を確認すると、多くの場合、コーチングスキルは予想以上に低いことがわかります。なかには、50分の映像を最後まで見ても、コーチングと呼べる要素がどこにも見当たらないケースもあります。研修で「できていた」ことが、職場ではほとんど再現されていないのです。この落差は、受講後アンケートや研修中の観察だけでは把握できません。

海外の受講者も、同じところでつまずいている

この傾向は、日本の管理職だけのものではありません。2022年のATD人材育成国際会議で、リーダーシップ研究で知られるJack Zenger氏（Zenger Folkman社）は、コーチング研修の受講者からよく聞く声として次のような言葉を紹介しました。「部下と話すとき、自分がついしゃべりすぎてしまう」「やはり相手から答えを引き出すのは難しい。すぐアドバイスしたくなる」「リスニング力を高めないといけない」「コーチングセッションの流れが決まっていないとうまくいかない。モデルは大事」。弊社が職場映像で見てきた課題と、ほぼ重なります。

国や企業が違っても同じ場所でつまずくのであれば、それは個人の向き不向きではなく、管理職という立場で部下と向き合うときに起こりやすい、構造的な課題だと考えたほうが自然です。裏を返せば、つまずく場所があらかじめわかっているので、研修の設計で先回りできます。同氏の報告では、コーチングスキルの評価が上位3割の管理職の部下は、下位2割の管理職の部下に比べて、モチベーションがおよそ2倍高いというデータも示されました。取り組む価値は十分にあります。会議全体の内容はATD2022の報告会レポートでご覧いただけます。

次の章では、職場映像に共通して現れる5つの課題を、原因ごとに整理します。業種や規模を問わず、多くのマネージャーに見られる傾向です。

現場で頻発するマネージャーの5つのコーチング課題とは？

職場映像に共通して現れる課題は5つありますが、原因をたどると3つに絞られます。「聞けない」「コーチングを理解していない」「対話の型がない」の3つです。5つの症状を1つずつ直そうとすると研修の内容が膨らみますが、原因で見れば、自社の管理職に必要な手当ては1つか2つに決まります。

この図から読み取っていただきたいのは、課題の数と、打つべき手の数は同じではないという点です。たとえば「1on1が雑談で終わる」と「次の行動が決まらない」は別々の問題に見えますが、どちらも対話の型がないことから起きています。型を1つ身につければ、2つが同時に動きます。反対に、聞けないことが原因の管理職に型だけを教えても、型どおりに一方的に話す1on1になるだけです。まず、自社の管理職がどの原因に当てはまるかを見極めてください。

以下、5つの課題が職場の映像でどう見えるかを順に紹介します。解決の進め方は課題ごとに別の記事で詳しく扱っていますので、当てはまるものからお読みください。

課題1：相手の話を聞かず、一方的に話し続ける

最も深刻なのは、50分の映像を通して見ても、コーチングと呼べる要素がどこにも見当たらないケースです。マネージャーが話し続け、部下は聞き役に回っています。部下と向き合う場になると、多くのマネージャーは無意識のうちに「説教モード」に入ってしまうようです。先入観で話を進め、自分の経験談が続きます。

原因は、上司の側が聞けないことにあります。意欲や人柄の問題ではなく、聞く練習をしたことがないのです。質問の技術を教える前に、まず聞き方を整える必要があります。具体的な聞き方の手順は、管理職の問い方・聞き方の記事で3つのステップに分けて解説しています。

課題2：コーチング・ティーチング・業務指示の使い分けができていない

「コーチングが大事」と学んだ結果、どんな場面でもコーチングを使おうとするマネージャーが一定数います。しかし、部下が自分ではわからない段階なら、教えたほうが早く確実です。なんとなくわかっているがもやもやしているときには、質問で頭を整理する関わりが効きます。取るべき行動がわかっていないときには、指示が必要です。映像では、この3つが部下の状態と噛み合っていない場面が目立ちます。

原因は、コーチングを理解していないことです。プロのコーチのような細かい定義は要りません。必要なのは、部下の状態を見て「教える・気づかせる・指示を出す」のどれを選ぶかを判断する力です。この線引きはGROWモデルの記事の「使う場面・使わない場面」の章で、部下育成全体の中でのコーチングの位置づけは管理職研修で身につけるべき3つのスキルで扱っています。

課題3：1on1の目的が曖昧なまま終わる

定例会議にもよくある問題ですが、形から入ると、途中から何のためにやっているのかがわからなくなります。映像を見ると、雑談で終わる、お互いに遠慮して話が進まない、部下の愚痴を聞くだけで時間切れになる、という1on1が驚くほど多くあります。どれも、部下が「次に何をすればよいか」を描くところまで届いていません。

原因は、対話の型がないことです。最初に目的と流れを決め、最後に成果を確かめるという枠があれば、雑談に流れても戻ってこられます。型の代表がGROWモデルです。各ステップで何を問い、何をしてはいけないかは1on1が変わるGROWモデルで、研修として実装した例は問いの設計で1on1を変えた管理職研修の事例でご覧いただけます。

課題4：マネージャー自身が解決策を考えて提示してしまう

ここまでの3つに比べれば致命的ではありませんが、よく見られる課題です。「部下のために」という善意から、マネージャーが先回りして答えを出してしまいます。すると部下は受け身になり、自分で考えて納得するという、コーチング本来の効果が得られません。行動につながらないリスクも高くなります。

原因は課題2と同じく、コーチングを理解していないことです。答えを持っている人ほど、質問の形で答えを言ってしまいます。答えを渡す質問と、相手に考えさせる質問の見分け方は、気づかせる質問の記事で具体例とともに紹介しています。

課題5：具体的なアクション・期限・フォローの確認がない

心理的安全性は、どのコーチング研修でも強調されます。一部のマネージャーはそれを取り違え、「コーチングでは何も決めない。部下の話をただ聞くだけ」と捉えています。これでは、終わったあとに誰が何をするのかが決まらず、行動につながりません。安心できる雰囲気をつくることと、次の一歩をはっきり決めることは、両立します。

原因は課題3と同じく、対話の型がないことです。GROWモデルの最後のステップは、まさにこの「何を・いつまでに・どう確認するか」を決める部分にあたります。合意した行動が動かないときの対処も含めて、GROWモデルの記事で扱っています。心理的安全性の取り違えについては、心理的に安全な場は「聞き方」でつくるの冒頭をご覧ください。

自社の管理職は、どの原因に当てはまるか

5つの課題は、研修中のロールプレイでは表に出にくいものです。受講後アンケートにも現れません。どの原因が当てはまるかを確かめるには、実際の1on1を見るのが最も確実です。全員の映像を集めるのが難しければ、数人分でもかまいません。同じ原因が複数の人に見つかれば、それが研修で最初に扱うべきテーマです。

ここまでは、管理職の側に現れる課題を見てきました。ただ、これらは管理職だけの責任ではありません。次の章では、課題を生みやすい研修そのもののつくりを点検します。

なぜ従来のコーチング研修は効果が出にくいのか？

結論から言えば、多くのコーチング研修が「プロコーチ養成カリキュラムの転用」をもとに設計されていることが、効果が出にくい最大の原因です。プロコーチと社内のマネージャーでは、目的も、使う場面も、相手との関係も違います。前の章で見た3つの原因のうち「コーチングを理解していない」は、受講者だけの問題ではなく、研修の側が生んでいる面があります。

プロコーチ養成と管理職向けの研修は、何が違うのか

日本でコーチングが広まった2000年ごろ、企業向けのコーチング研修の多くは、プロコーチを認定するための研修を下敷きにしていました。その流れは、形を変えて今も残っています。認定のための研修は、コーチングを職業にする人に向けてつくられています。学ぶ項目の数も、前提とするコミュニケーション能力も、社内のマネージャーの実態とは離れています。両者の違いを5つの観点で並べると、次のようになります。

右の列を見ると、管理職向けの研修は、プロコーチ養成の内容を薄めたものではないことがわかります。出発点が違います。コーチングの体系から始めるのではなく、マネージャーが部下と向き合う場面から逆算して、必要なスキルだけを選びます。自社の研修が左の列に近いと感じたら、内容の量や難しさを調整する前に、まず目的の置き方から見直してください。

受講者は「コーチ」を誤解したまま研修に来る

もう1つ、研修の側で見落としやすい点があります。受講者が研修の前から持っている「コーチ」のイメージです。前の章でも紹介したJack Zenger氏は、コーチング研修によくある問題として、受講者の誤解が多いことを挙げています。コーチとは、スポーツの監督のような役割だ。アドバイスを言う人だ。指示を出し、方針を決めて伝える人だ。こうした思い込みを訂正するのは難しく、時間がかかると同氏は指摘しています。

この誤解を抱えたまま傾聴やGROWモデルを学んでも、受講者は「部下に指示を出すための新しい話し方」として受け取ってしまいます。前の章の課題2や課題4が研修後も残るのは、このためです。言葉での説明より効くのは、受講者自身が良いコーチングを受けてみることです。この点は、次の章の設計ポイントで扱います。

自社の研修を点検する｜7つの落とし穴と見直しの方向

弊社が長年マネージャー向けのコーチング研修を設計してきた経験から見ると、効果が出ない研修には共通した落とし穴があります。マネージャー育成フォーラムで整理した7つを、見直しの方向とあわせて示します。研修の内容に関するものから、研修後のフォローに関するものへと並べています。自社の研修に当てはまるものがいくつあるかを数えながらご覧ください。

7つを見渡すと、とくに影響が大きいのは1番目の「プロコーチ向けの内容」と7番目の「やりっぱなし」です。前者は研修の入り口で方向を誤り、後者は出口で定着の機会を逃します。この2つが重なると、間の5つをどれだけ整えても、職場での変化にはつながりにくくなります。反対に、2番目から6番目は、設計の段階で意識すれば避けられるものばかりです。当てはまる数が多くても、直す順番は「1番目、7番目、その他」と考えてください。

では、落とし穴を避けた研修は、具体的にどう組み立てればよいのでしょうか。次の章で、設計のポイントを5つにまとめます。

効果的な管理職コーチング研修を設計する5つのポイント

5つのポイントに共通する考え方は、「マネージャーが実際にコーチングを使う場面から逆算して研修を設計する」ことです。前の章の落とし穴を裏返すと、この5つになります。どれも特別な仕掛けではありませんが、5つがそろっている研修は多くありません。

ポイント1：マネージャーの「使う場面」から逆算して設計する

社内のマネージャーがコーチングスキルを使う場面は、1on1、部下からの業務相談、評価面談などに限られます。研修の内容は、その場面から逆算して絞り込みます。「コーチとして知っておくべき知識」を並べるのではなく、「この場面で、このスキルを使う」という形で組み立てると、受講者は職場に戻ってから迷いません。演習の題材も、受講者が実際に抱えている部下との場面を使います。

ポイント2：研修時間の7割以上を演習に充てる

コーチングは、知識として学んでも身につきません。繰り返しの練習とフィードバックを通じて、はじめてスキルになります。目安は、研修時間の7割以上を演習に充てることです。

この目安は、外部のデータとも一致します。研修の定着を支援するプラットフォームを提供するActionable社は、1,452社・84,903名が受講した6,814回の研修を分析し、行動変容に最もつながる時間配分を示しました。90分の1単元であれば、インプット20分、演習や振り返りなどのアウトプット60分、職場実践の計画10分です。アウトプットが全体の約3分の2を占めます。詳しくは人材育成トレンド2027の記事で紹介しています。

演習の時間を確保するには、教える内容を減らすしかありません。そのための具体策が2つあります。1つは、解説を1回10分以内に収め、良い例の映像を見てすぐ真似る進め方にすること。もう1つは、コーチングのモデルを1つに絞ることです。前出のJack Zenger氏も、複数のモデルを教えると受講者が混乱し、演習の時間がなくなると指摘しています。

ポイント3：受講者自身がコーチングを「受ける」体験を組み込む

ほとんどのマネージャーは、良いコーチングを受けたことがありません。そのため、コーチングのイメージがなく、良いものと悪いものの区別がつかず、重要性も実感していません。この状態で技術だけを学んでも、前の章で見た「コーチ」への誤解は残ったままです。

そこで、研修の中にプロコーチによる1対1のセッションを組み込みます。聞いてもらうことで考えが整理されていく感覚を、受ける側として体験してもらうのです。5つの課題の原因のうち「コーチングを理解していない」に最も効くのが、この体験です。

ポイント4：職場での実践を研修プログラムに組み込む

研修を1回で終わらせず、複数回に分けます。分ける理由は、研修と研修の間に、職場で試す期間をつくるためです。受講者はその期間に部下との対話でスキルを使い、その場面を映像に撮って提出します。マネージャー同士のロールプレイと、上下関係のある部下との対話は、想像以上に違います。途中でつまずいても、次の研修で持ち寄って立て直せます。

ポイント5：映像を使った個別フィードバックを実施する

提出された映像には、講師が個別にフィードバックします。評価レポートを渡すだけでも効果はありますが、最も効くのは、講師と受講者が一緒に映像を見ながら話し合うことです。「このとき部下の表情はどうだったか」「この質問のあと、相手はどう動いたか」を映像で確かめると、自分では気づかなかった癖が見えてきます。

自分の振る舞いを自分で正しく評価するのは、難しいものです。2026年のATD人材育成国際会議では、医療分野のリーダーを対象にした取り組みの中で、リーダーシップについての自己評価と他者評価の関連性が0.29と非常に低かったことが報告されました。分野は違いますが、本人の感覚だけに頼れないという点は、管理職のコーチングにも当てはまります。評価レポートの実例はGROWモデルの記事に掲載しています。

5つのポイントを3カ月で組み立てると

5つのポイントを実際の日程に落とすと、次のような3カ月の流れになります。弊社が標準としている組み立てです。

この流れで見ていただきたいのは、集まって学ぶ時間よりも、職場で試す時間のほうが長いことです。2回の研修は合わせても数時間ですが、その前後に事前の学習、職場での実践、映像の提出、個別のフィードバックが並びます。受講者の負担は1回ごとには小さく、3カ月を通して見ると、コーチングについて考え、試す機会が途切れません。Jack Zenger氏は、研修にコーチングを組み合わせた場合の成果は、単発の研修の4倍になると報告しています。

この設計を実際の企業で実施した記録は、問いの設計で1on1を変えた管理職研修の事例にまとめています。全体の設計、プロコーチ体験と映像提出を入れた意図、受講者の変化まで、順を追ってご覧いただけます。

ただし、すべての会社がこの形で実施できるわけではありません。受講者が数人しかいない場合や、すでに別の管理職研修が動いている場合もあります。次の章では、人数と期間に合わせた実施の形を紹介します。

管理職コーチング研修はどの形で実施するか｜人数と期間で選ぶ4つの型

前の章の3カ月の組み立てが標準ですが、受講者の人数と使える時間によって、実施の形は変えられます。大切なのは形そのものではなく、どの形でも「受ける体験」「職場での実践」「個別のフィードバック」の3つを残すことです。弊社がこれまでに実施してきたプログラムを、4つの型に整理しました。

4つを見比べると、集まって学ぶ時間は型によって大きく違いますが、職場で試す期間と個別に見てもらう機会は、どの型にも入っています。研修の日数を減らすことはできても、この2つを省くと、前の章までに見た「やりっぱなし」に戻ります。以下、型ごとに補足します。

標準型：研修を2回に分け、間に職場を挟む

前の章で紹介した3カ月の組み立てです。解説の部分は事前の自己学習に回し、研修は3時間に収めます。3時間という長さは、忙しいマネージャーでも参加しやすく、集中力が切れにくいという理由で選んでいます。1回目で学んだことを職場で試し、2回目はその実践を踏まえて演習します。研修を2回に分けるだけで、学んで、試して、振り返るという流れが2周まわります。

1日集中型：絞って学び、職場でのフォローで補う

研修の日を複数回押さえるのが難しい場合は、研修を1日にまとめ、そのあとのフォローを厚くします。1日で扱える量は限られるので、内容は「プロコーチではない普通のマネージャーでも、リモートでできるスキル」に絞ります。研修の直後に職場で使い、その映像に講師が個別にコメントし、最後にプロコーチのセッションを受けます。集まるのは1日でも、受講者との個別のやり取りはそのあとも続く形です。

少人数型：集めずに、1人ずつ進める

新任の管理職が数人しかいない会社では、その人数のために集合研修を開くと、1人あたりの費用が高くなります。かといって、社外の公開講座では、内容が自社の業務課題と合うとは限りません。そこで、学ぶ部分は短い映像に任せ、費用をプロコーチとの個別コーチングに振り向けます。受講者は、部下育成についての悩みをコーチと一緒に整理しながら、良いコーチングを受ける側として体験します。詳しい設計はマイクロラーニングと個別コーチングを組み合わせた事例で紹介しています。

組み込み型：部下育成研修の中にコーチングの回を置く

すでに管理職研修を実施している会社では、コーチングを単独の研修として追加するより、既存の研修の中に位置づけるほうが現実的です。部下育成に必要なスキルを「教える」「気づかせる」「定着させる」と並べたとき、コーチングは「気づかせる」にあたります。この全体像は管理職研修で身につけるべき3つのスキルで、3日間の研修に組み込んだ例はマインドセットと部下育成を3日間で扱った事例でご覧いただけます。

この型で気をつけたいのは、コーチングに使える時間が短いことです。1コマの中では、技術を知って少し練習するところまでしか進みません。職場での実践と、そのあとの個別のフォローを必ず付けてください。それがないと、5つの課題はそのまま残ります。

どの型にも足せる、研修後のフォロー

研修が終わったあとの支えとして、どの型にも足せる方法が2つあります。1つは、受講者1人ずつと短い時間で話す個別のフォローコーチングです。20分の進め方と、人事に届くレポートの形はフォローコーチング20分で定着を支えた事例にまとめています。

もう1つは、数人のマネージャーが集まるグループコーチングです。弊社では、リモートで10人ほどが50分間、うまくいった点、うまくいかなかった点、対策案の順に話し合う形をとっています。同じ立場の人の成功例や失敗談を聞くことで、自分の課題を落ち着いて見直せます。24人で1日かけていた研修を、6人ずつ1時間を2回に分けて実施する方法もあります。講師が関わる時間は変わりませんが、1人ひとりへの目配りは細かくなります。

管理職コーチング研修に関するよくある質問

管理職コーチング研修はどのくらいの期間・回数で実施するのが理想ですか？

弊社が標準としているのは、約3カ月の構成です。事前の自己学習、研修1回目（約1カ月後）、職場実践と映像の提出、研修2回目（約2カ月後）、プロコーチによる個別フィードバック（約3カ月後）の順に進めます。単発の研修だけでは行動変容につながりにくいため、研修と職場実践を交互に組みます。受講者が数人の場合は個別コーチングを中心にした約5カ月の形、研修日を何度も取れない場合は1日の研修にフォローを付けた形もあります。本記事の「人数と期間で選ぶ4つの型」の章をご覧ください。

コーチングとティーチングの使い分けはどう教えればいいですか？

判断の基準は、部下の状態です。部下が自分ではわからない段階なら教える（ティーチング）、なんとなくわかっているがもやもやしているなら質問で頭を整理する（コーチング）、取るべき行動がわかっていないなら指示を出す、という3つに分けて考えます。プロのコーチのような細かい定義は要りません。研修では、部下の状態を見てどれを選ぶかを判断する演習を重点的に行います。場面ごとの線引きはGROWモデルの記事で詳しく扱っています。

1on1が雑談で終わってしまう場合、どう改善すればいいですか？

対話に型を入れてください。1on1の冒頭で、その時間の目的と、終わったときに得たいものを決めます。終わる前には、次に何をするか、いつまでにやるか、どう確認するかを必ず決めます。この2点を固定するだけで、途中で雑談に流れても戻ってこられます。目的を決めずに自由な話し合いに流れること、フォローの仕方を決めずに終えることは、GROWモデルでも注意点として挙げられています。型は1回の説明では身につかないので、研修で繰り返し練習します。

社内でコーチング研修を担当するファシリテーターを育てることはできますか？

可能ですが、難易度は高めです。コーチングスキルは、自分が身につけている人でないと正確に教えられません。受講者へのフィードバックの質が習得を左右するため、教える側の経験が問われます。社内に広げる場合は、まず外部の専門家による研修で受講者の基礎を固め、そのうえで内製に移ることをおすすめします。

海外には、社内でコーチ役を育てた例があります。約6万人が働く米国内務省は、職員の中からコーチを養成し、2021年から2022年の間に921件、5,000時間のコーチングを組織の中で実施しました。成功の鍵として挙げられたのは人選です。面談でマインドセットとモチベーションを重視し、コミュニケーション力や関係構築力も確かめたうえで選んでいます。経営層の理解を得るまでに数年かけたことも報告されています。内製は、時間をかけて取り組む前提で計画してください。

管理職コーチング研修の効果測定はどのように行えばいいですか？

受講者本人の感想だけで測らないことが出発点です。米国の大学で行われた、部下から上司へフィードバックを伝える取り組みでは、フィードバックを受けた上司の全員が「チームマネジメントの自信が高まった」と答えました。一方で、フィードバックを伝えた部下の46%は「上司は受け入れていない、行動につなげていない」と感じていました。本人の手ごたえと、相手から見た変化は一致しないことがあります。

そのため、研修前後での部下からのフィードバック、1on1の実施状況、職場での行動の変化を組み合わせて追うのが有効です。弊社では、職場での対話の映像をもとに、傾聴、目標設定、質問、実行に向けた計画などの項目を講師が評価する方法もご提供しています。測定の進め方の全体像は研修効果測定の方法の記事をご覧ください。