海外赴任者の個別ラーニングジャーニー6カ月の事例｜赴任前から伴走する

海外赴任者への教育というと、多くの企業では赴任前研修を思い浮かべます。異文化理解や語学、赴任先の基本情報を出発前にインプットする研修で、それ自体は今も有効です。しかし実際に赴任者を送り出してみると、本当に支援が必要になるのは現地に着いてからだと分かります。

本記事では、滞在中の海外赴任者を6カ月間、一人ひとり異なる内容の「個別ラーニングジャーニー」で伴走した研修事例を紹介します。赴任前のアセスメントから着任後の月次サイクルまで、設計の中身と意図を具体的に解説します。

赴任前研修だけでは守り切れない——現地に着いてからが本番だった

この企業では、以前から海外赴任者に赴任前研修を実施していました。内容も充実しており、赴任者からの評価も悪くありません。それでも着任後しばらくすると、現地の赴任者から「会議をうまく仕切れない」「現地スタッフへのフィードバックが伝わらない」といった声が人事に届くようになりました。

原因は研修の質ではなく、タイミングと粒度にあります。赴任前に教えられるのは、どの赴任者にも共通する一般論までです。ところが着任後に赴任者が直面するのは、特定の国、特定の職場、特定の相手との具体的な場面です。赴任前と着任後では、備えられることの性質がそもそも違います。

この対比を人事の立場から見ると、支援の空白がどこにあるかがはっきりします。赴任前は手厚く支援しているのに、課題が本当に噴き出す滞在中は現地任せになっている——多くの企業で起きている構図です。

では、滞在中の赴任者に集合研修を用意すればよいかというと、それも現実的ではありません。海外赴任者は各国に1名か2名ずつ分散していて、時差もあり、抱えている課題もバラバラです。同じ日時に同じ内容で集めるという集合研修の前提が、そもそも成立しない対象なのです。そこでこの企業が選んだのが、赴任者一人ひとりに合わせて中身を組む「個別ラーニングジャーニー」でした。

一人ずつ違う前提から始める——赴任前アセスメントで6カ月の中身を決める

個別ラーニングジャーニーの出発点は、研修ではなくアセスメントです。この企業では赴任の内示が出た段階、つまり赴任前から支援を開始しました。本人へのインタビューで現地での仕事内容と今後のミッションを確認し、代表的なビジネス場面のロールプレイで現在の実力を診断し、そのうえで本人と会社のニーズをすり合わせて、6カ月で取り組むテーマを決めていきます。

なぜ最初にここまで手をかけるのか。理由は、海外赴任者ほど「標準カリキュラム」が成立しない対象はいないからです。同じ会社の赴任者でも、次の6つの変数がすべて人によって異なります。

人事の立場でこの6つを眺めると、集合研修が機能しない理由が構造として見えてきます。どの変数を基準にクラス分けしても、残り5つの変数がバラバラのままだからです。一方で、6変数の組み合わせは無限でも、そこで必要になるスキルには型があります。この企業が使ったのが、次の3軸のメニューです。

この設計で注目したいのは、個別対応でありながら「ゼロからのオーダーメイド」ではない点です。個別化された育成は以前から理想とされてきましたが、運営の手間と一人あたりのコストが壁になり、なかなか実現しませんでした。この事例では、提供可能なテーマをあらかじめメニューとして持ち、アセスメントの結果に合わせて選ぶ方式にすることで、個別性と運営の現実性を両立させています。人事担当者が自社で検討する際も、「何でも対応します」ではなく「このメニューの中から本人に合わせて組む」という発想が出発点になります。

6カ月×6テーマの伴走——1カ月を4週間に分解した運用サイクル

テーマが決まったら、いよいよ6カ月の伴走が始まります。全体像はシンプルで、事前アセスメントで診断した実力を出発点に、月に1テーマずつ、合計6つのテーマに取り組み、最後に事後アセスメントと成果発表で締めくくります。単発の研修を6回並べるのではなく、6カ月を通した一つのジャーニーとして設計されている点がポイントです。

この全体像で伝えたいのは、テーマの順番に意味があるということです。着任直後は文化の読み解きや基本的なコミュニケーションから入り、現地での経験が積み上がった後半で、部下育成やネゴシエーションといった難度の高いマネジメント領域に進みます。赴任者がその時々で直面している課題と、取り組むテーマがずれないように順序を組んでいます。

では、1カ月の中では何が起きているのか。ここがこの設計の核心です。月に1回の集合研修とは違い、1カ月を4週間に分解し、学びと実践を往復させる小さなサイクルを回します。

このサイクルが効くのは、赴任者が「今まさに現地で直面している課題」をその月のテーマに持ち込めるからです。インプットは最小限に絞り、時間の大半を演習・実践・コーチングという実際に手を動かす部分に割いています。学んだことを翌週には現地の会議や部下との面談で試し、うまくいかなかった点を持ち帰ってコーチと修正する——この往復があるから、知識が現場で使える力に変わっていきます。人事にとっても、赴任者を現地に置いたまま、月次のリズムで確実に伴走できる仕組みになっている点が導入判断の材料になります。

何をどう測ったか——取り組み・成果・スキルの3点共有と事前事後比較

6カ月のジャーニーの終わりには、成果発表の場を設けます。ここで赴任者本人が共有するのは、次の3点です。1つ目は、6カ月間どのテーマにどう取り組んだかという「取り組んだ内容」。2つ目は、その結果として現地の仕事で何が変わったかという「得られた成果」。3つ目は、ジャーニーを通じて何ができるようになったかという「身についたスキル」です。

この3点を本人の言葉で語ってもらうことには意味があります。研修を「受けた」で終わらせず、自分の仕事にどう効いたかを言語化させることで、学びが本人の中に定着します。人事にとっても、赴任者一人ひとりがどんな課題に向き合い、どう乗り越えたのかが具体的に見えるようになります。

ただし、本人の自己申告だけでは主観に偏ります。そこでこの設計では、冒頭の事前アセスメントと同じ形式で事後アセスメントを実施し、開始時と修了時のスコアを比較します。同じ物差しで測るからこそ、6カ月でどれだけ伸びたかを客観的に確認できます。自己申告による振り返り、客観的なアセスメントによる比較、そして職場での実際の変化——この複数の角度から成果を捉えることで、「なんとなく良かった」ではない、説明できる成果になります。

実際にこの測定方法でどれだけの変化が出るのかは、同じ設計思想で製薬会社のグローバルマネージャーを育成した事例で、会議を仕切る力が6カ月で大きく向上するなど、具体的な数値とともに紹介しています。定量的な成果の中身を確認したい方は、あわせてご覧ください。

自社で個別ラーニングジャーニーを検討する3ステップ

ここまで紹介した事例を、自社の海外赴任者育成にどう持ち込めばよいか。いきなり大がかりな仕組みを作る必要はありません。人事担当者がまず確認すべきことは、次の3ステップに整理できます。

この3ステップは、外部に委託する場合でも自社で内製する場合でも、検討の出発点になります。特に重要なのは1つ目の棚卸しです。海外赴任者が各国に分散していて集合研修が組みにくいという状況は、多くの企業に共通します。その状況こそが、個別ラーニングジャーニーという選択肢が生きる場面です。

よくある質問

赴任前研修は、この個別ジャーニーに置き換えるべきですか？

置き換えではなく、接続してお考えください。赴任前研修は、どの赴任者にも共通する異文化理解や語学の土台を出発前に整える役割があり、今も有効です。個別ラーニングジャーニーは、その土台の上で、着任後に一人ひとり異なる形で出てくる具体的な課題に伴走するものです。この事例でも、赴任前のアセスメントから支援を始め、赴任前研修と滞在中の伴走を地続きの設計にしています。

赴任者は各国に分散していて時差もあります。どう運用するのですか？

個別ラーニングジャーニーは、そもそも分散・時差の環境を前提に設計されています。インプットは10分未満の映像教材で、赴任者が自分の都合の良い時間に視聴できます。演習やコーチングはオンラインの1対1で行うため、同じ日時に全員を集める必要がありません。集合研修が組みにくい分散環境こそ、この方式が力を発揮する場面です。

6カ月のテーマは、途中で変更できますか？

はい、現地の状況に合わせて調整することを想定した設計です。テーマは赴任前のアセスメントで大枠を合意しますが、着任後に想定と違う課題が浮上することは珍しくありません。毎月の振り返りで進捗と現地の状況を確認するため、その時々で赴任者が最も必要としているテーマに重点を移していくことができます。むしろ、現地で今起きている課題を持ち込めることが、この個別ジャーニーの利点です。

何人くらいから実施できますか？

個別ラーニングジャーニーは一人ひとりに合わせて組むため、少人数、極端には1名からでも実施できます。海外赴任者は各拠点に1〜2名というケースが多く、集合研修では成立しない規模でも取り組める点が特徴です。対象人数や赴任先、育成のねらいをうかがったうえで、無理のない運用計画をご提案します。