カークパトリックからLTEMまで、成果を「出す・測る・伝える」3ステップ

研修を実施したあと、「あの研修にどんな効果があったのか」を自信を持って説明できているでしょうか。多くの人材育成担当者が、効果測定の必要性は理解していても、実際には手をつけられないまま次の研修に追われています。

アイディア社が2022年のラーニングイノベーションフォーラム「実践的な研修効果測定講座」で実施したアンケート（n=42）では、効果測定に関心の高い企業に限っても、その実態が浮き彫りになりました。「研修効果測定には意味がある」と答えた人は100%。それにもかかわらず、期待する効果測定が半分以上できている企業はわずか14%で、残りの86%は「できていない」と回答しています。

ほぼ全員が「やった方がよい」と理解しているのに、ほとんどの企業が実行できていない——これが研修効果測定の現在地です。ただし結論から言えば、効果測定は「実はそれほど難しくありません」。本記事では、カークパトリックからLTEMまでの代表的なものさしを押さえたうえで、アイディア社が実際に使っている「成果を出す→測る→伝える」の3ステップに沿って、明日から始められる手順を解説します。

研修効果測定が避けて通れない理由と、つまずく本当の原因

研修効果測定は1960年代からノウハウが発表されてきた、人材育成の長年のテーマです。それでも実行が進まなかったのは「後回しでも何とかなる」面があったからですが、近年その猶予がなくなりつつあります。背景には次の4つの変化があります。

• 激しい事業環境の変化に対応するための育成が不可欠になり、その成果を示す必要が高まった
• 2020年春のリモート・オンデマンド研修への急な切り替えで研修効果が大きく下がった（2021年・ROIインスティチュート、ジャック・フィリップス）。一方でシリーズ型研修が組みやすくなり、効果を高めながら測ることもしやすくなった
• ITプラットフォームの進化で、効果測定そのものがより早く・簡単になった
• スキル定着（ラーニングトランスファー）への理解が深まり、高い効果を生む研修設計が可能になった

では、なぜこれほど多くの企業がつまずくのでしょうか。原因は「測り方の知識がないこと」よりも、もっと手前にあります。ひとつは、すべての研修を完璧に測ろうとして手が止まること。もうひとつは、そもそも測るに値する成果が出ていない研修を測ろうとして、残念な結果しか得られないことです。逆に言えば、測る対象を絞り、先に成果が出る設計をしておけば、測定のハードルは大きく下がります。

この落差こそが、効果測定の本質的な課題です。問題は手法の難しさではなく、「全部を完璧に測ろうとして動けない」「測る前に成果が出ていない」という順番の問題にあります。だからこそ、いきなり測定手法に飛びつくのではなく、成果を「出す→測る→伝える」という順番で取り組むことが近道になります。人材育成担当者を対象とした別の調査（n=194）でも、効果測定が「十分にできている」はわずか2%、「ほぼできていない」が38%にのぼり、この傾向は広く共通しています。

効果測定の「ものさし」を知る｜カークパトリックからLTEMまで

実際の測り方に入る前に、「どのものさしで測るか」を押さえておくと手順の理解が早くなります。研修効果測定の代表的なモデルは、別々に生まれたバラバラの理論ではなく、前のものさしの弱点を補いながら発展してきた一本の系譜として捉えると分かりやすくなります。

カークパトリックの4段階（反応・学習・行動・成果）は今も基本ですが、現実にはほとんどの研修が修了アンケート（レベル1）止まりで、行動変容（レベル3）やビジネス成果（レベル4）まで測るケースは多くありません。フィリップスはここに費用対効果（ROI）の視点を加え、ブリンカホフのサクセスケース・メソッドは「成果が出た人に絞る」という負担を抑えた測り方を示しました。LTEMは、知識や反応に偏りがちだったカークパトリックの弱点を踏まえ、職場での実践や成果まで8段階で細かく捉え直したものです。

これらは対立する流派ではなく、前のものさしの盲点を埋めながら発展してきた系譜です。実務で大切なのは「どれが最も正しいか」を選ぶことではなく、「自社が証明したい成果はどのレベルか」を決めること。レベルが決まれば、使うものさしは自然に絞られます。各モデルの違いと選び方をさらに詳しく比較したい場合は、研修効果測定モデル比較｜カークパトリック・フィリップス・LTEM・SCMの違いと選び方で深掘りしています。本記事ではこの先、「どの研修を測るか」を絞り込み、実際の測り方へ進みます。

「全部測らない」が正解｜効果測定すべき研修の見分け方

効果測定が進まない最大の理由は、すべての研修を完璧に測ろうとすることです。フィリップス自身も、全レベルを全研修で測るのは非現実的だとして、上位レベルほど測る研修の割合を下げるよう勧めています（反応レベルは90〜100%でよいが、費用対効果まで測るのは5〜10%で十分）。アイディア社も、しっかり測るべき研修は全体の2割程度でよいとしています。まずやるべきは、測る研修を選ぶことです。

どの研修を測るべきかの判断には、ケビン・イェーツが示す5つの基準が役立ちます。すなわち、(1)経営層のスポンサーがいる、(2)ビジネスゴールと整合している、(3)具体的なパフォーマンス指標がある、(4)受講者が大規模、(5)投資が大規模、の5つです。とくに最初の3つが揃う研修を優先します。逆に言えば、これらが当てはまらない研修まで無理に測る必要はありません。

測る研修を選んだら、次は「研修の種類によって測り方を変える」ことが重要です。代表的な3つの種類と、それぞれで重視すべき測る軸は次のとおりです。

このように研修を最初に分類しておくと、力を入れて測るべき研修（多くは戦略的な研修）が明確になり、限られた時間とリソースを集中できます。「全部を完璧に」ではなく「測るべき2割を、種類に合った方法で」測ることが、効果測定を回し続けるコツです。

アイディア社の実践手順｜成果を「出す→測る→伝える」

ここからが本記事の核心です。アイディア社は研修効果測定を「測る」という単独の作業ではなく、成果を「出す→測る→伝える」の3ステップとして実践しています。英語の頭文字でTRANSFER（出す）→MEASURE（測る）→SHARE（伝える）。この順番こそが、効果測定をやり切るための鍵になります。

この3ステップの肝は順番です。多くの人が真ん中の「測る」だけに注目しますが、測る前に成果が出ていなければ測定は徒労に終わり、測った後に伝わらなければ改善にも予算にもつながりません。言い換えると、「測る」を成功させる8割は、その前後にあります。だからこそ、効果測定を「測定テクニック」ではなく「成果を出して伝えるまでの一連の流れ」として設計することが大切です。

次章では、この3ステップの中核である「成果を測る」を、ブリンカホフのサクセスケース・メソッドの5ステップに沿って具体化します。

「成果を測る」を具体化｜サクセスケース・メソッドの5ステップ

3ステップの中核「測る」を担うのが、ブリンカホフのサクセスケース・メソッド（SCM）です。SCMの発想は、受講者全員を均等に測るのではなく、明らかに成果が出た人に絞って深掘りすること。負担を抑えながら、再現性のある成功要因を取り出せるのが特長です。実際の流れは次の5ステップになります。

この5ステップの肝はステップ3です。全員を平等に分析するのではなく、成果が明確に出た受講者（全体の15%程度）に絞って「どんな成果が出たか」「なぜ出せたか」を深掘りし、その要因を次回の研修設計に戻します。重要なのは、成果が出る理由の多くは研修そのものより、職場環境と上司のサポートにあるという事実です。だからこそ、成果が出なかった一部の人にも軽くヒアリングし、どんな障害があったかを把握すると、研修と職場の両面から改善のヒントが得られます。

なお、単発研修とシリーズ研修・ラーニングジャーニーでは手順が少し変わります。シリーズ型では研修期間中に各受講者の職場実施が把握できるため、ステップ2のアンケートは省略でき、ステップ3のインタビューは改善が必要な場合のみで十分です。レポートは、成果（アウトプット）と能力（研修前後の比較）の2軸でまとめると、成果重視・成長重視どちらの経営層にも伝わりやすく、グラフ化もしやすくなります。

経営層に「刺さる」報告｜伝え方で価値が決まる

効果を測れても、伝わらなければ予算も改善もついてきません。ところが、研修効果測定で有名なジャック・フィリップスの調査は、人材育成チームの報告内容と経営者が本当に知りたいことが大きくズレている実態を示しています。なかでも差が大きいのが、経営者が最も重視する「ビジネス成果」です。

この約12倍のギャップこそ、苦労して作った年間レビューが経営層に響かない理由です。実施研修数や延べ受講者数、修了アンケートの平均点（4.6など）をいくら並べても、経営者の3つの問い——「その研修は効果的だったか」「どんな成果が出たか」「来年もっと成果を出すにはどうするか」——には答えられません。報告すべきは、件数や満足度ではなく、成果そのものとその要因です。

そこで効く報告のコツは3つあります。1つ目は、研修を種類で分類し、戦略的な研修はビジネス成果を、必須研修は受講徹底を、目的別研修は関心・評判を報告すること。2つ目は、成果を1枚にまとめること。たとえば海外のあるリーダーシップ研修の効果レポートでは、970名を対象に約36.5万ドルの費用に対して約53.9万ドルの便益が示され、費用便益比1.47・ROI47%という結果が1枚に凝縮されていました。費用・便益・成功の物語を1枚で示せると、経営層の納得は一気に高まります。

3つ目は、伝え方です。レポートを一方的に送るのではなく口頭で説明し、データよりも具体的な成功エピソード、What（何が起きたか）よりWhy（なぜ起きたか）、研修そのものより受講者の職場・上司・環境に焦点を当てます。質疑とディスカッションを通じてはじめて、相手の理解と次年度への合意が深まるからです。経営層向けの報告をさらに詳しく整理したい場合は、研修の成果を経営層に報告する方法もあわせてご覧ください。

2024年以降の効果測定｜AIで「面倒」を越え、ISOに振り回されない

効果測定が進まない最大の障壁は、結局のところ「手間」です。2024年以降、その障壁を大きく下げるのが生成AIの活用です。あわせて、知っておきたい国際指標ISO/TS 30437との付き合い方も、実務目線で整理しておきましょう。

AIで効果測定の手間を下げる

生成AIは研修の企画・設計・実施・定着フォロー・効果測定の各段階で使えますが、効果測定でとくに有効なのが、研修の3カ月後などに行う職場実践アンケート（カークパトリックのレベル3〜4、行動変容とビジネス成果）の自動生成です。これまで手が回らずレベル1（修了アンケート）で止まりがちだった測定を、現実的な手間で一段深く踏み込めるようになります。

設計の勘所は3つです。研修内容の使用頻度を問う定量質問と、つまずきや課題を問う定性質問を組み合わせること。個人の結果とチームの結果を分けて聞くこと。そして率直な回答を引き出すため、匿名性や秘密性に配慮することです。注意点として、AIが担えるのは質問設計・集計・素案づくりの補助までで、「なぜ成果が出たのか」という成功要因の解釈と、次回への改善提案は人が担います。ここを外すと、データは増えても改善にはつながりません。

ISO/TS 30437との距離の取り方

2023年6月、ISO（国際標準化機構）が研修効果測定の国際指標「人的資源管理 学習と能力開発の指標（ISO/TS 30437）」を発表しました。背景には、1960年のカークパトリック4段階モデル以降この分野の進化が乏しく、近年の調査でも「自社の効果測定に満足している」と答える担当者は5%程度にとどまる、という現実があります。

中身は、指標を3種類（実施効率／研修効果＝カークパトリックのレベル1〜3／ビジネス成果＝レベル4）に分け、報告する相手（経営層から受講者まで5者）ごとに見せ方を変えるというものです。考え方は妥当ですが、効率系の指標が多く、肝心の効果・成果の指標が少ないため、この通りに進めると手間の割に研修の改善やビジネス成果の把握につながりにくい面があります。実際、積極的に導入している企業の事例はほとんど見当たりません。

したがって、ISOに振り回される必要はありません。むしろ賢い活用法は、「ISOも効果測定を求めている」という事実を、経営層に効果測定の重要性を問いかけるきっかけとして使うことです。測り方そのものは、本記事で見てきた「出す→測る→伝える」の3ステップで十分に回せます。新しい枠組みは、自社の取り組みを後押しする材料として、必要なときだけ持ち出せばよいのです。

まとめ｜3ステップで、今日から効果測定を始める

研修効果測定は、ほぼ全員が必要だと感じながら、多くの企業が実行できていないテーマです。しかし本記事で見てきたとおり、決して難しいものではありません。鍵になるのは順番、すなわち成果を「出す→測る→伝える」という流れで取り組むことです。

要点を振り返ります。まず、すべての研修を完璧に測ろうとせず、測るべき研修を全体の2割程度に絞ること。戦略的な研修は成果を、必須研修は受講徹底を、目的別研修は関心・評判を、と種類に応じて測る軸を変えます。次に、測る段階ではサクセスケース・メソッドに沿って、成果が出た人に絞って「何が・なぜ」を深掘りし、その要因を次回設計に戻します。最後に、報告では件数や満足度ではなく、経営者が知りたい「どんな成果が出たか」「なぜ出たか」「来年どう高めるか」に、口頭で、エピソードとともに答えます。

カークパトリックからLTEMまでのものさしも、AIやISOといった新しい潮流も、すべてはこの3ステップを支える道具にすぎません。完璧を目指す必要はありません。まずは戦略的な研修を1つ選び、終了後に2問のアンケートを送るところから始めてみてください。その小さな一歩が、研修を「やりっぱなし」から「成果を示せる投資」へと変えていきます。

研修効果測定に関するよくある質問

研修効果測定とは何ですか。なぜ重要なのですか。

研修効果測定とは、実施した研修が職場での行動変容やビジネス成果にどれだけつながったかを確認することです。激しい環境変化への対応、リモート研修の普及、経営層への成果説明の必要性などから、その重要性は高まっています。一方で、効果測定に意味があると考える担当者が100%なのに対し、期待する測定が半分以上できている企業は14%にとどまるという調査結果もあり、多くの企業にとって実行が課題になっています。

研修効果測定の具体的な方法（やり方）は何ですか。

アイディア社は「成果を出す（Transfer）→測る（Measure）→伝える（Share）」の3ステップで実践しています。まず効果的な設計と定着フォローで成果を出し、次にサクセスケース・メソッドで成果が出た人に絞って測り、最後に経営層へ伝わる形で報告します。測ることだけでなく、その前後の設計と報告までを一連の流れとして取り組むのが要点です。

カークパトリックの4段階モデルとは何ですか。

研修効果測定の最も基本的なモデルで、反応（満足度）・学習（習得度）・行動（職場での実践）・成果（ビジネスへの影響）の4段階で測ります。多くの研修は修了アンケート（レベル1）止まりになりがちですが、行動や成果まで測ることで研修の本当の価値が見えてきます。フィリップスはここに費用対効果（ROI）を、LTEMはより細かい8段階の視点を加えています。

すべての研修で効果測定をする必要がありますか。

必要ありません。フィリップスも全レベルを全研修で測るのは非現実的だとしており、アイディア社もしっかり測るべき研修は全体の2割程度としています。経営層のスポンサーがあり、ビジネスゴールに直結する戦略的な研修を優先して測るのが効率的です。

効果測定の結果を経営層にどう報告すればよいですか。

実施研修数や満足度ではなく、経営者が知りたい「どんな成果が出たか」「なぜ出たか」「来年どう高めるか」に答えることが重要です。ある調査では、経営者が最も知りたいビジネス成果が実際に報告されている割合は8%にとどまり、大きなギャップが生じています。データの羅列よりも、具体的な成功エピソードを口頭で伝えると納得を得やすくなります。

AIは研修効果測定に活用できますか。

活用できます。とくに研修の3カ月後などに行うレベル3〜4（行動変容・ビジネス成果）の職場実践アンケートの作成や集計に有効で、これまで手が回らなかった測定の手間を大きく減らせます。ただし、なぜ成果が出たのかという成功要因の解釈や、次回への改善提案は人が担う必要があります。