今年の6月に、人材育成に関する世界最大の業界団体であるATDが主催した「ATD人材育成国際会議2019」にアイディア社のメンバーが4名で参加しました。

現地ワシントンD.C.で収集した膨大な情報を、わずか3.5時間に濃縮して重要なエッセンスをお伝えする場が、私たちアイディア社が主催する「ATD人材育成国際会議 帰国報告会」です。

その【A日程】として6月18日に開催しましたが、第2回目の【B日程】として7月3日に開催したセミナーレポートをお届けします。

ATD人材育成国際会議2019 帰国報告会【B日程】 開催結果

• 開催日時：2019年7月3日（水）13:30～17:00
• 会場：御茶ノ水ソラシティカンファレンスセンター
• 参加者数：314名

ATD人材育成国際会議2019 帰国報告会【B日程】レポート

人材育成における世界最高峰の国際会議「ATD International Conference & Exposition」（略称：ATD ICE）は、毎年5月にアメリカの大都市で開催されます。

今年は米国ワシントンで開催され、アイディア社からはダーキーを先頭にスペシャリスト4名のチームで参加しました。

特記すべきはアイデア社も今年初めてセッションを持ち、満員札止となる450人以上の聴衆の前で Practical Learning Transfer（実用的な定着の手法）と題して発表、大喝采を浴びるという記念すべきATD ICEとなりました。

例年通り約400以上、のべ700時間以上におよぶセッション、10,000枚以上のパワーポイントの資料を全部読み、膨大な情報の中から、重要か、実用的か、日本に合っているか、この3つの基準で厳選しました。

その内容を、HIGH-TECH、HIGH-TOUCH、LEARNING JOURNEYの３テーマに分けてご紹介しました。

なお、ATD 2019のセッショントラックの15の分類構成は例年に比べ大きな変化はなく小売、不動産、サービス業、情報通信、医薬品、金融、軍隊、病院、役所など今回ご紹介する事例を通じて、人材育成の課題は業種、規模、国籍を問わず共通していることを改めて実感しました。

帰国報告会のアジェンダ

（第1部）HIGH-TECH

（第2部）HIGH-TOUCH

（第3部）LEARNING JOURNEY

第1部　HIGH-TECH

昨年のトレンドは何と言ってもAIに代表されるテクノロジーでしたが、今年も引き続いて AI そしてラーニングテクノロジーでしたが、実践段階の発表が出てきました。

１.１　AI　　

AI に対応するリスキル（Accenture：コンサルティング）

昨年は AIが企業に与えるインパクトとして人材スキル転換（リスキル）の必要性が強調されましたが、ここではその受け身の議論から一歩進んで、現実的なリスキルの進め方、AIからビジネス価値を生み出すにはどうしたら良いかという体系的で具体的な取り組みに踏み込んでいました。

RPAでプロセス効率を劇的に上げる（E&Y：会計監査）

AIが大企業でうまく活用されて素晴らしい成果を上げた事例。膨大な手入力、繰り返しの多い複雑なプロセスのミス防止と経費削減そして人材ボトルネックの解消にAIによる自動化が役立つことを証明。 AIの活用が最初に大きく広がる領域を示しています。

次世代のヒューマンとAI のコラボレーション（JUVIS：サービス業）

こちらはAIをお客様からの問い合わせ業務に導入した例。単純な質問から専門性の高い質問までの対応の時間短縮とハイスキル人材のボトルネック解消の両立にAIによる自動化が役立つことを証明。AIとヒューマンの役割のバランスをどう取るか、AI時代における人事の重要な役割を示しています。

１.２　ラーニングテクノロジー

マイクロラーニングの完全ガイド（Caliber Home Loans：住宅金融）

マイクロラーニングの導入であらゆる失敗を全部やってしまった企業の実例が失敗から学ぶ成功のポイントとして秀逸。

従来のeラーニングからマイクロラーニングへの転換で、何度も失敗しながらその原因を明らかにして解決、そのプロセスを７つの成功ポイントとして報告。リーダーが失敗を恐れず関係者を巻き込みながら最後までやり遂げた迫力がひしひしと伝わってきます。

デジタル x 体験学習（COMCAST：情報通信メディア）　

中途入社時研修にデジタル技術を活用して成功した事例。多くの受講者は広い地域に散在しており長期間集合させることは難しいけれど、絶対に体験学習させたい場合にモバイルラーニングを導入。体験学習だけでなく研修後のOJT、上司フィードバック、進捗管理まで共有できるインフラを構築、現場を巻き込んで大成功しています。

第2部　HIGH-TOUCH

昨年はHI-TECHを進めれば人間への脅威が増大するという新しい課題が提起されましたが、今年は「どうすれば良い？」に応える研究や進め方の提案がありました。一方、いつまでたっても変わらない人材育成での課題に対する新しいアプローチも出ています。

2.1 RESILIENCE

レジリエンスは脆弱性（vulnerability）の反対概念として「精神的回復力」「抵抗力「復元力」「耐久力」という意味合いを持つ言葉ですが、訳語を用いず用いられるようになりました。先行きが不透明なまま早いスピードで変化する時代に、自信を持って進められるリーダーに必須の力として注目が集まっています。

今年の研究発表からレジリエンスを強化する切り口のものを3つ紹介しました。

レジリエンスと第4次産業革命

AIによる第4次産業革命の時代では以前のやり方が通じなくなってきました。新たに求められるのは「早いスピードと変化への多対応、計画と確実性より柔軟な対応力」。リーダーは「技術力より好奇心、人間力（創造性、説得力、柔軟性）」が求められるようになりました。リーダーに必要なアジャイル（俊敏）なコンピテンシーとそれを活かした行動様式を示しています。

レジリエンスとマインド

レジリエンスとは忍耐力ではなく「変化を受け入れその力を活かして新しいことに挑戦する」ことです。変化が激しい時の社員のエネルギーの使い方は「能動的」「受身的」「反発的」に分かれますので、リーダーは「自分の気持ちを整理し、チームを支え、新しい方向性を示す」ことが役割となります。チームメンバーを安心させ、変化について話し合った上で、今後の目標と可能性をポジティブに示すことが不可欠と結論づけています。

EQの重要性と向上法

EQ(Emotional Intelligence)は仕事の質、リーダシップ、人間関係に直接影響する大切なものです。

職場の困った現状の中でも社員から見る上司の問題は大きな比率を占めています。直近の100年でIQが高まってきている反面、EQは逆に低くなっている傾向であり、よりEQの高いリーダーになることは極めて重要です。

EQの要素は大きく自己理解と他者理解に分かれますが、ほとんどの人が自己理解が高いと思い込んでいますが実際に高い人は非常に少ない上に組織レベルが上がるほどEQが低くなる恐れもあります。

そして、EQを高めるために、潜在能力と成長を重視して、オープンに、前向きに、外に向けて考えることが重要と結論づけています。

2.2 MOTIVATION

今年もモチベーションの向上に関する研究報告があり、共通点は「新しいことは何もなく、本来やるべきことをどうしたらやるようになるか」を訴えていると感じます。

エンゲージメント向上のメカニズム

エンゲージメントが高いとは、モチベーションが高い社員が積極的に取り組んでいる状態を指します。しかし職場では様々な要因でモチベーションが下がっており、その根本要因がモチベーションを下げるダメ上司である場合が多くなっています。

ここではエンゲージメント向上のためにモチベーションを高める風土作りの５つの要素である「チャンスがある」「責任を感じる」「良い人間関係」「仲間意識」「承認される」を提示し、実施するための対策やコツをまとめて説明しています。

モチベーションを高める3つのポイント

ホワイトカラー社員のモチベーションを継続的に保つ３つのポイントが「自由度」「関係性」「達成感」という言葉で表されると提唱されたのは10年前でした。

この発表ではその概念を、もう少し具体的な社員の心理的ニーズに展開して説明しています。例えば「決まった範囲内でも自由度があると感じるとモチベーションが上がる」というようなことです。関係性や達成感に関しても同じようにパイロットスタディの結果を報告しています。

2.3 INNOVATION

さらにイノベーションの手法を人材育成に活用するアプローチの報告がありました。いずれも、目的は困っている問題を解決して良い成果を上げること。その手段としては、新しいことを始める＝常識の打破も求められる、という内容でした   

人材育成 x デザイン思考

デザイン思考の基本である「問題の正しい認識」「システム思考で広く考える」「人間中心に考える」「クイックプロトタイプで試行錯誤する」「多様なメンバーを巻き込んで様々な視点から解決アイデアを出す」を、人材育成（研修）にも役立てるにはどう考えれば良いかついてのヒントが示されています。

人材育成 x イノベーション

リスクをどのように考えるか、イノベーションの障害、イノベーションマインドという切り口から、イノベーションの思考の習慣である「つながりを見つける」「質問する」「よく観察する」「幅広く人脈を作る」「とにかくやってみる」「失敗を恐れない」の６つをわかりやすく説明し、人材育成への応用を呼びかけています。　

2.4 LEADERSHIP

リーダーシップ開発による政府改革（米国テネシー州政府）

この事例を見ると、基本を外さなければ州政府の様なレガシーの塊の数万人の巨大組織　でさえ改革に成功することがわかります。

そのポイントは３つ

1. できることに重点を置いて勢いを作る
2. 大変革の場合にはシンプル＝ベスト
3. 風土とリーダシップを徹底的に改善すると成果が大きい

メンター制度で専門家をパワーアップ（HIAE：ブラジルの総合病院）

医師という専門家集団でのパワーアップ成功例です。

ここにメンター制度導入時の工夫の紹介ですが、プライドの高い専門家集団では、研修より受講者同士の共有と交流でうまくゆく場合があります。

また、忙しい現場（メンター）を巻き込む時には人事の「メンターの負担を減らすインフラ作り」と完璧な運営がポイントだったとのことでした。　　　　

プレイングマネージャーの強化

プレイングマネージャ対応が現在のリーダシップ開発に決定的に欠けているという問題提起から始まって、彼らを支援するためのヒントを提案しています。

今後求められるリーダーシップ力

従来の経営者には組織にフィットする「経験と人間性」が求められていたが、スピードの求められる今後は　フィットネスすなわち「成果を出し続けるためのマインドと行動習慣とエネルギー」が求められるという主張になっており、その具体的な進め方を説明しています。

2.5 DIVERSITY

女性リーダーを支えるヒント

毎年「女性リーダを増やすためにはどうしたら良いか」の報告があります。

昨年は「自らを卑下しないで、男には負けていないこと、成長している事実を上品にしかし効果的にアピールしよう」という方向性でしたが、今年は「価値観にそった行動。成功の定義を自分で作る。」と無用な摩擦を避ける戦略となっています。　　　

特筆すべきは昨年と同じく「社内のメンター・スポンサーの重要性」があることで、これは変わらない課題であることを明らかにしていました。

ミレニアル世代にフィットする人材育成

また例年と同じく「ミレニアル世代への対応」として「団塊世代とは決定的に異なるミレニアル世代に刺さる人材育成は何か」の報告です。この世代は育成と成長に大きな関心があり、研修に対する評価が厳しく、半分以上が自社の研修に不満です。

そこに刺さる人材育成は「リーダーシップ系」「自由参加」「いつでもどこでもできる形式」「昇格と評価につながっている」だということを強調しています。

本格的なゲームラーニング（ウォルマート：小売業）

そしてそれをまさに実証するサプライズな事例の紹介です。これは世界最大の小売業ウオルマートで、ミレニアル世代を中心とした従業員の店舗運営研修のために開発した自社専用シミュレーションゲームです。

目的はゲームの中で店舗運営をしながらいかに最適な店舗運営に近づけられるか。スマホを使い1日の流れに沿ってトラブル対応やお客様への挨拶まで組み込まれ、複数の指標で評価され、フィードバックもあるのでゲーム感たっぷりでもちろん大成功でした。

第3部　LEARNING JOURNEY

今年のATD ICEが開幕してまず目立ったのは「LEARNING JOURNEY」というバズワード。多くの参加者が興奮して口走っていました。研修効果測定で有名なボブ・ブリンカホフ博士の著書が2時間で完売したのもその表れだったと思います。

このJOURNEYという言葉には深い意味があります。従来の研修は、することが目的、プログラムは固定的なモジュール積み重ね、一方通行のインプット主体、進め方も研修→発表→試験というお決まりコースのものがしばしばでした。

ラーニング・ジャーニーでは現場で効果を上げることが目的、必要な知識はインプット、研修は実践主体（アウトプット中心）、現場実践で効果測定、このサイクルを繰り返して良い成果が出ることを目指します。そこがATDの参加者に刺さったと感じます。

3.1 DESIGN

LEARNING JOURNEYの成否を決めるのは研修設計。目的と目標をどう設定するか。手段としてのプログラムをどう用意するか。どんな体制で進めるか。フォローと効果測定をどう進めるか。多くの企業、団体で様々なチャレンジがありました。

初めてのブレンドラーニングチャレンジ（SEA：米国海軍）

最初の事例はなんと軍隊。集合期間を最小限にするために初めてブレンドラーニングを導入し、リモート期間を有効に活用しようとしました。しかし予想できなかったことですが、リモート期間は個別対応が発生するので講師の負荷は極限まで増加するという失敗もありました。2回目からはそれを改善して成果を上げています。

環境変化に強い人材育成予備軍の大作戦（ITA：米国商務省）

次の事例はなんと政府機関。政権交代という環境変化で集合研修（外部委託）から社内人材による個別指導方式に変えることになりました。優秀な人材を選抜してコーチングスキルを植え付け認定コーチとし教えさせ、結果、費用を大幅削減できました。受講した人の満足度も高く、多くが次のコーチ候補・・育成予備軍になりました。高い目標を設定し、ビジネス成果で上層部を説得したことが成功要因ですが、社内だけでも斬新な施策が可能なことを実証しました。

リーダーシップ研修の大リニューアル（AIMCO：不動産）

次はリーダシップ研修をリニューアルした企業の事例。従来のプログラムは少人数に大変な費用を使って成果はゼロ。そこでブレンドラーニングに全面リニューアル。

社内のベストプラクティスを小さい単位でまとめたオリジナルコンテンツ、自己学習、モバイル、職場実践、ソーシャルラーニングの組み合わせ。大評判で年間受講者数は８倍に増加、一人当たり費用は１割以下に削減、結果、総費用を１/３に減らしました。

この成功の要因は「自由参加、オリジナルな教材、実践中心、自己責任、上司の巻き込み。」にあったとの報告。重要なブレンドラーニングの成功の秘訣です。

3.2 LEARNING TRANSFER

HPLJ  効果的なラーニングジャーニーの設計図

HPLJとはブリンカホフ博士が提唱する「High Performance Learning Journey」の略称。

博士によれば研修の「費用対効果」のポイントは、実際に成果を出す人を増やすこと。それを考えると効果的なジャーニーを考える第一歩として、研修から効果測定までの全体の流れを事前に紙一枚で明確にします。　　　　　　　　　

そして研修効果の高い進め方は「コミット」「インプット」「定着」「フォロー」のサイクルを複数廻すこと。この複数サイクルを廻した研修プログラムを「ラーニングジャーニー」と呼びます。

アイデア社では昨年11月に開催した「ラーニング・イノベーション・フォーラム2018」でこのコンセプトを初めてご紹介。本年1月の人材育成カンファレンスでも具体的な進め方をお伝えしました。

ラーニングトランスファー研究のまとめ　

何が現実に研修効果を生み出すかを「 トランスファー効果のための12のてこ（梃子）」として抽出し、３つの領域に分類しました。

TRAINEES(受講者達）、DESIGN(研修設計）ORGANIZATION（組織）で、それを出発点にラーニング　トランスファーを高めるヒントを整理しています。

この研究を行なった講演者の２名はアイデア社のATD2019現地報告映像のDAY3にも登場しているので併せてご覧ください。

現地レポート映像（4分54秒）
https://ide-development.com/blog/atdice2019/virtual03

プラクティカル・ラーニング・トランスファー（アイディア社：研修会社）

セッションタイトルは「Goodbye Learning Event . Hello High-Performance Learning Journeys」。

アイデア社が長年の実践と研究から蓄積したノウハウを体系的に再構成、定着の問題と解決法一覧、目的別の解決法リストアップ、研修の種類別定着ヒントにまとめて発表。

このような実践したものでなければわからない、きめ細かでかつ体系的な手法を初めて見たことが聴衆に刺さって「LEARNING JOURNEYは今週のトピックだ」と言わせたということです。

チャットボットによる定着フォロー（Bayer：製薬メーカー）

ラーニングトランスファーの実践事例は薬品会社での営業研修でした。ここでフォーカスしたいのは研修後に現場実践段階で自分の部下の定着をフォローするマネージャをサポートするための工夫です。

研修後の定着（職場実践）ステージでマネージャからスマホの簡単なAIを使ったチャットボットで受講者に振り返りののきっかけを与えるようにしました。　

回答率は予想より高く、会話の時間も長く、テキストの返事も予想より充実したものになりました。もちろん単なる振り返りのきっかけを与えただけなので、受講者の問題解決にはつながりませんし、このやり方の課題も明らかになりました。

しかしマネージャとメンバーのコミュニケーションが良くなって、自分のアクションプランに対する徹底的なフォローが定着したことが営業活動への貢献、さらに研修全体で意識の向上やチームのベクトル合わせへの貢献など良い成果になりました。

3.3 EVALUATION

研修効果測定の大バトル

これまで研修効果測定分野では、 4段階評価と5段階評価の2つの流派が対立してバトルを続けてきました。しかし研修で得たスキルが現場で効果を上げているかどうかは全く考慮しない上に、5段階評価では費用対効果の計算式として20年前に作った怪しげな式をいまだに使っています。今回のATDでも両派が家族入り乱れてバトルをしています。

これに対して先ほど説明のあったブリンカホフ博士の評価測定は実践して成果の出ている人を調査して評価するというものですから手法として勝負がついたと言えるでしょう。

アセスメントでリーダーシップ文化を変える（Hanwha：韓国のコングロマリット）

今回、評価に関する事例紹介として非常にユニークな報告がありました。韓国の企業グループ（財閥）における次世代経営者層の選抜において、 従来の旧弊を一新し、 資質能力のアセスメントを徹底させることで、次世代にふさわしい人物を選定することでリーダーシップ文化を変えたという事例です。

東アジア特有の「年功序列」「過去の実績」「現職務での能力」重視をやめて「真に将来を託せる人材」の選抜に切り替えたことは、大変なエネルギーを要しましたが、「人材育成が会社の文化を変革しビジネスに大きく貢献する」ことを実証したことになります。これは人材育成に携わる我々としても目指すべき目標と感じました。

まとめ

以上の内容を3.5時間で一気にお伝えしました。世界最先端の情報をかなり密度の濃くお伝えできたと思います。

参加者の声（アンケートからの抜粋）

• 情報量が非常に多く、あっという間の3.5時間でした。世界的なトレンドを広くご紹介頂いて参考になりました
• 安定の!?すばらしい情報提供をしていただけました。人材育成のトレンドをキャッチするのに欠かせないイベントです
• 私自身もATD ICEに参加していたが、ほとんどセッションを見ることができなかったので大変良い機会だった
• 世界（日本人の感覚だけでなく）の教育に関する考え方を知ることで、より日本人としての教育を考える幅が広がったこと
• ATDの内容を全て追うのは不可能なので、今回のようにポイントをまとめて頂けると大変助かります
• ポイントが明確であること。日本での使い方を意識して話して下さるので、応用のイメージが湧きやすい
• ラーニングトランスファーの事例、社員の自主性を重複する学習に注目が集まっていることを知ることが出来た
• ATD-ICEのエッセンスを凝縮して、飽きさせず紹介頂けるということで非常に「効率的」でした

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「ATD人材育成国際会議2019」関連情報

【ブログレポート1】
アイディア社による講演結果レポート
https://ide-development.com/blog/atdice2019/idea_session

【ブログレポート2】
三大トレンドのアンケート結果発表
https://ide-development.com/blog/atdice2019/questionnaire

【ブログレポート3】
三大トレンドの概要
https://ide-development.com/blog/atdice2019/prompt_report

【特別企画】バーチャルATD ICE
day 1（現地レポート映像：5分18秒）
https://ide-development.com/blog/atdice2019/virtual01

day 2（現地レポート映像：4分24秒）
https://ide-development.com/blog/atdice2019/virtual02

day 3（現地レポート映像：4分54秒）
https://ide-development.com/blog/atdice2019/virtual03

day 4（現地レポート映像：5分03秒）
https://ide-development.com/blog/atdice2019/virtual04

【ブログレポート4】
帰国報告会セミナープログラム
https://ide-development.com/blog/atdice2019/seminar_program

【ブログレポート5】
帰国報告会【A日程】レポート
https://ide-development.com/blog/atdice2019/seminar_report_a