ATD2017レポート｜世界最大の人材育成カンファレンス帰国報告会まとめ
2017年5月、アメリカ・ジョージア州アトランタで開催された「ATD人材育成国際会議 2017（ATD International Conference & Exposition 2017）」。約300のセッション、250ブース以上の出展、14のセッショントラックで構成される世界最大級の人材育成カンファレンスに、アイディア社のメンバーが参加しました。
帰国後、御茶ノ水ソラシティにて報告会を2回開催（1回目：2017年6月14日・319名、2回目：7月3日・300名予定）。計約619名の人材育成担当者に、現地で得た最新トレンドと事例をセミナー形式でお届けしました。本記事では、ATD2017帰国報告会レポート（全96ページ）の内容を11のキーワード別に凝縮してお伝えします。
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ブレンドラーニング、リーダーシップ開発、効果測定など11キーワードの最新トレンドと企業事例を、スライド・ビジュアル付きでまとめたフルカラーレポートです。
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ATD2017の概要 ― アトランタに世界の人材育成関係者が集結
ATD（Association for Talent Development）は1943年に設立された教育研修・能力開発に関する世界最大級の非営利団体です。ATD2017では、著名人の基調講演をはじめ、約300のセッションが14のテーマに分かれて展開されました。
ATD2017のレポートは「成果（Results）」を一貫したテーマとし、3つの視点で構成されています。人材育成部門が成果を出す（GOAL・BLEND・FOLLOW）、受講者が現場で成果を出す（DIVERSITY・INNOVATION・LEADERSHIP・MILLENNIALS・GLOBAL）、そして全社レベルで成果をつくり出す（INSIDE-OUT・TOP DOWN・GRAND DESIGN）。気になるキーワードから読み進めてください。
11キーワード ナビゲーション
テーマ1｜「成果」を生み出す人材育成部門になる
テーマ2｜受講者がビジネス現場で「成果」を出す
テーマ3｜全社レベルで「成果」をつくり出す
GOAL ― 人材育成部門を「研修運営」から「戦略パートナー」へ
ATD2017で最も力強く発信されたメッセージの一つが、人材育成部門の役割転換です。「研修を運営する部門」から「事業戦略を実現するパートナー」へ。この変革の具体的な道筋を、中国最大の国有企業の事例を通じて見ていきましょう。
企業事例：中国国家電網公司（SGCC） ― 3年計画で人材育成部門を戦略パートナーに変える
中国国家電網公司（State Grid Corporation of China）は、人材育成部門のミッションを「研修の実施」から「会社の戦略実現」に再定義し、3年計画で変革に取り組みました。
SGCCの事例が日本企業に示唆するのは、「研修プログラムを磨く前に、部門のミッションを変える」という順番です。研修の満足度やスキル習得度をいくら改善しても、部門のミッションが「研修を実施すること」のままでは、経営層から見た価値は限定的です。ミッションを「事業戦略の実現」に引き上げることで、はじめて評価基準・キャリアパス・プログラム設計のすべてが戦略に紐づく形に変わります。
戦略的パートナーになるための5つのテクニック
Wilson Learningのセッションでは、人材育成部門が経営陣から信頼される「戦略的パートナー」になるための5つの実践テクニックが紹介されました。
高い目標を設定する
研修の満足度向上ではなく、事業KPIへの貢献を目標に据える。人材育成部門のミッションを会社の戦略実現として見直す。
効果測定を逆算で設計する
計画段階でカークパトリックの4→1の逆順で「何を測るか」を先に決め、実施時は1→4で測定する。事後に「何を測ろう？」では遅い。
経営者を研修に登場させる
各プログラムの冒頭と最後に経営者を登場させ、求める成果を直接語ってもらう。経営者自身が「この研修は自分ごとだ」と示すことで、受講者の本気度が変わる。
コンサルタントのマインドセットを持つ
「研修を提供する人」ではなく「ビジネス課題を解決する相談役」として動く。的確な質問でニーズを把握し、付加価値のあるソリューションを提案する。
成果をビジネスKPIで語る
効果測定で現場での行動変容とビジネスKPIの改善を数字で示し、改善提案につなげる。「研修満足度4.5」ではなく「売上+12%」の言語で経営層と会話する。
5つのテクニックに共通するのは、「研修の言語」ではなく「ビジネスの言語」で語るという姿勢です。研修の受講者数や満足度ではなく、事業KPIの改善幅やROIで人材育成の価値を示すこと。この転換は、ATD2017だけでなく歴代のATDで繰り返し語られてきた普遍的なメッセージです。自社の研修体系を見直す際には、ブレンドラーニングの設計ガイドも参考にしてみてください。
BLEND ― 集合研修からブレンドラーニングへの転換
ATD2017のレポートで最もボリュームが大きいのがこの「BLEND」セクションです。集合研修一辺倒からの脱却が2017年時点ですでにグローバルな潮流となっており、バーチャル研修、動画、マイクロラーニング、ソーシャルラーニングなど複数の手法を組み合わせた「ブレンドラーニング」の具体的な導入事例が数多く紹介されました。
企業事例：Kimberly-Clark社 ― 4年かけてブレンドラーニングを全社展開
年商約2.1兆円、社員数5万8,000人を擁するグローバル企業Kimberly-Clark社（クリネックスなどのブランドを所有）が、2013年から4年かけて人材育成体制をブレンドラーニングに転換した事例です。
Kimberly-Clark社が最終的に構築した社内ポータル「eCatalog」では、10の分野（リーダーシップ、ビジネスリテラシー、チェンジマネジメント、コミュニケーション、語学など）に対して、所要時間別に5段階のコンテンツを提供しています。
ブレンドラーニングの5段階コンテンツ設計
ビデオ｜3〜8分
簡単な概要を把握する。テーマの全体像やキーポイントを短時間でインプット。
関連記事｜15〜20分
基本知識の習得。ビデオで得た概要をテキストで深掘りする。
eラーニング｜30〜40分
基本的なスキルを身につける。インタラクティブな演習でアウトプット体験。
バーチャルディスカッション｜90〜120分
世界中の同僚とテーマについて話し合う。異なる視点を得ることで理解が深まる。
バーチャルトレーニング｜120〜180分
移動時間を無駄にせず効率よくスキル習得。集合研修に近い密度をオンラインで実現。
🔑 設計のポイント：3分のビデオから180分のトレーニングまで、受講者が「今の自分に必要な深さ」を自分で選べる構造。全員に同じプログラムを強制するのではなく、コンテンツの粒度を変えて選択肢を用意する。
人材育成部門自身のスキルアップ事例：Florida International University
ブレンドラーニングを全社に導入するためには、まず人材育成部門自体がデジタルスキルを身につける必要があります。Florida International Universityでは、「育成を担当する部門なのに自分たちが成長していない」という課題を内製で解決した事例が紹介されました。
人材育成担当者のスキルアップについて詳しくは、人材育成担当者のスキルアップ｜3つの重点領域をご覧ください。
2017年に語られたブレンドラーニング → 2020年代にこう進化した
2017年時点で「次の一手」として語られていたブレンドラーニングの各手法は、コロナ禍を経た2020年代にどう変わったのか。テクノロジーは進化しても変わらない原則と、大きく変わった点を整理しました。
Kimberly-Clark社が構築した「所要時間別の5段階コンテンツ」は、2020年代のラーニングエコシステムの原型ともいえます。当時は「集合研修を置き換える手段」として語られていたブレンドラーニングが、コロナ禍を経てオンラインならではの独自設計メソッドを持つ領域に進化しました。しかし、「全部を一度に変えない」「優先順位をつける」「少しずつ進める」という導入の原則は、テクノロジーがどれだけ進歩しても有効です。
FOLLOW ― 研修効果の定着と測定
研修を実施しても、受講者が職場で学んだ内容を使わなければ意味がありません。ATD2017では「ラーニングトランスファー（研修内容の現場移転）」と「効果測定」に関する実践的なセッションが充実していました。
ラーニングトランスファーを実現する7つのポイント
ICMのLaura van den Oudenが提唱する7つのポイントは、研修内容を確実に現場で活用するための実践フレームワークです。研修そのものの質を高めるだけでなく、研修の「前」と「後」の環境をどう整えるかが成否を分けます。
関係者（Stakeholders）
目指す成果を明確に決めて関係者全員に伝える。マネージャー層に成果が出るまで協力するコミットをさせる。
職場環境（Context）
研修前後に受講者と上司に面談してもらい、研修目的・職場で活かすタイミング・目指す成果を合意させる。
関連性（Integration）
職場で実践できるよう必要な時間・予算を与える。研修内容が職場でどのくらい使われているかを定期的に調査する。
モチベーション（Motivation）
受講者にとっての利点を明確にして頻繁に強調する。行動が変わったときに評価して、即フィードバックする。
タイミング（Intensity）
インプットを細かく分けて時間をかけて少しずつ与える。仕事上で内容が必要とされる場面を見抜いてサポートする。
ヒューマンサポート（Social）
共通言語をつくり、トランスファーを話題にする習慣をつくる。周りのメンバーを巻き込んでサポートしてもらう。
テクノロジー（Technology）
ITツールを使ってトランスファーを支援する。社員が日常業務で既に使っているソフトやツールを活用する。
🔑 最も効果が大きいのは2番「職場環境」。受講前に上司と研修目的を確認し、受講後にアクションプランを報告する仕組みをつくるだけで、研修効果は劇的に変わる。これはASTD ICE 2010以来、ATDで繰り返し実証されてきた知見。
カークパトリックの効果測定：設計は上から、測定は下から
Kirkpatrick PartnersのWendy Kirkpatrickによるセッションでは、効果測定の正しい設計順序と、多くの企業が陥る落とし穴が紹介されました。最も重要なポイントは「企画時は段階4から逆算し、測定時は段階1から順に進める」という原則です。
カークパトリック4段階評価 ― 企画は上から逆算、測定は下から順に
段階4：成果
職場でどうなればよいか？どのKPIで測る？
段階3：行動
受講者は職場で何をすれば良いか？
段階2：習得
どんな知識・スキルが必要か？
段階1：方法
最適な研修方法は何か？
🔑 多くの企業は「段階1（どんな研修をやるか）」から考え始めてしまう。成果から逆算して設計すれば「何を測るか」が最初に決まり、研修後に「何を測ろう？」と迷わない。
効果測定予算の偏り：段階1〜2に7割が集中
ATDの調査では、効果測定の予算配分に深刻な偏りがあることが明らかになっています。段階1（満足度）と段階2（習得度）に予算の68%が費やされ、実際に成果につながる段階3（行動変容）と段階4（成果）にはわずか24%しか配分されていません。
効果測定の予算配分（ATD調査）
予算の7割が段階1〜2に集中し、成果に近い段階3〜4は後回しになっている
💡 解決策：段階1〜2は研修中にディスカッションや演習の観察で情報収集する。アンケート用の予算を段階3〜4に振り向け、受講者へのインタビュー・ランチミーティング・ビデオ会議などでリアルな行動変容データを集める。
また、「すべての測定をアンケートで行う」ことも典型的な落とし穴です。アンケートでは研修プログラム改善に必要な深い情報が得られず、職場での実践における障害や成功事例を捉えきれません。受講者とのインタビュー、ランチミーティング、電話、メール、ビデオ会議など多様な手段を活用することが重要です。
フィリップスのROI：経営者が本当に知りたい情報とのギャップ
ROI Instituteの創設者Jack Phillipsのセッションでは、経営者が人材育成に関して知りたい情報と、現状の効果測定のギャップが明らかにされました。
経営者が求めている効果測定 vs 現状（Phillips調査）
経営者が最も知りたい「成果」と「ROI」を測定できている企業は1割未満
💡 Phillipsの提案：1ページROIサマリーレポートを作れ。研修内容・段階1〜4の測定結果・費用対効果の計算根拠を1枚にまとめれば、経営層が研修投資の価値を一目で判断できる。人材育成予算の確保に苦労している企業にとって、この「1枚」が経営層との対話を変える武器になる。
研修の効果測定については、研修効果測定のやり方｜カークパトリックモデルの実践ガイドで基本から応用まで解説しています。
DIVERSITY ― ダイバーシティ推進を「ステージ」で考える
ATD2017のダイバーシティセクションでは、D&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）推進の段階的なフレームワークと、女性活用の具体策が紹介されました。
ダイバーシティ推進の5ステージ：自社は今どこにいるか？
ダイバーシティ推進は一足飛びにはいきません。Liderology Consulting GroupのLana Petruが提唱した5ステージモデルでは、世界の企業がどの段階にいるかを定量的に示し、「次に何をすべきか」を明確にしています。
ダイバーシティ推進の5ステージと世界の現状
自社の現在地を把握し、次のステージへの打ち手を考える
カルチャー
イアンス
🔑 世界の企業の71%がステージ3〜4にいるが、多様性から競争力を生み出す「シナジー」段階に到達しているのはわずか11%。多くの日本企業はステージ2〜3。「受容する」から「成果を出す」への移行が次の課題。
女性活用の経済効果：数字が示す説得力
PathbuildersのHelene Lollisは、女性リーダーの存在が企業業績に直結することをデータで示しました。
女性リーダーの存在と企業業績の相関（Bottom Line Reports調査）
💡 ダイバーシティは「正しいこと」であるだけでなく、業績に直結するビジネス課題。しかし米国でも、課長の51.4%が女性である一方、代表取締役は5%にとどまる。パイプラインのギャップを埋める4ステップ（プレイヤー→マネージャー→リーダー→エグゼクティブ）ごとの支援が必要。
推進の理由として挙げられたのは「グローバル展開への対応」「優秀人材の獲得幅を広げる」「社員のニーズに応える」「尊重し合える社風づくり」の4つ。ダイバーシティ推進に取り組む際は、まず自社が5ステージのどこにいるかを客観的に把握することから始めてみてください。
INNOVATION ― イノベーション人材をどう育てるか
イノベーションと人材育成の接点は、ATD2017で特に活発に議論されたテーマです。「イノベーションとは何か」の定義から、デザインシンキングの全社浸透プロジェクト、イノベーターの思考パターンまで、多角的にカバーされました。
企業事例：Genpact社 ― 7万5,000人の企業DNAをデザインシンキングで書き換える
Genpact社の事例は、イノベーション推進を「一部のエリートの活動」ではなく「全社員の日常業務」に変えるアプローチです。52個のツールを目的別に体系化した点は特に実践的で、「何をしたいか」からツールを逆引きできる設計になっています。自社でイノベーション人材を育てたい方は、まずは小さなワークショップから始めることをお勧めします。
ATD国際会議では、毎年世界中の企業がイノベーション人材育成やデザインシンキングの先進事例を共有しています。「自社の研修にどう取り入れられるか」を一緒に考えたい方は、お気軽にご相談ください。
LEADERSHIP ― リーダーシップ開発の課題と新しいアプローチ
リーダーシップ開発はATDで毎年最大のセッショントラックの一つですが、2017年のセッションでは「従来のリーダーシップ開発がなぜ失敗するのか」という根本的な問いかけから始まりました。
年間140億ドルの投資、効果を実感しているのは7%
リーダーシップ開発の投資と効果のギャップ（McKinsey 2014）
米国企業のリーダーシップ開発は「大量に投資し、ほとんど成果を感じていない」状態
💡 89%が「重要」と認識しているのに、「うまくいっている」のはわずか7%。従来のピラミッド型リーダーシップ開発モデルは、ビジネスの要求と変化のスピードに追いつけていない。年間140億ドル（約1.5兆円）の投資に見合う成果を出すには、育成モデルそのものの再設計が必要。
ATD2017が提案するリーダーシップ開発の3つの転換
複数のセッションで共通して語られたのは、従来型のリーダーシップ開発から脱却するための3つの転換です。
「まだ早い」をやめる → 早い段階からリーダー候補を発掘する
リーダーの発掘・評価・開発のプロセスを、キャリアのもっと早い段階から始める。「まだ早い」と思っているうちにリーダー不足は深刻化する。
複雑なプログラムをやめる → シンプルで的を絞った施策にする
あれもこれも詰め込んだ総花的なプログラムより、1つの目的に絞り込んだシンプルな施策の方が効果が高い。実務経験との組み合わせが鍵。
スキルアップだけをやめる → スキルアウト（得意分野以外への挑戦）を重視する
テクニカル専門家からリーダーへの移行では、既存スキルの延長ではなく、未知の領域に踏み出す経験が最も効果的にリーダーシップを鍛える。
🔑 3つの転換に共通するのは「量より質、複雑さよりシンプルさ」。140億ドルの投資を増やすのではなく、使い方を変えることが解決の方向性。
管理職研修の設計に課題を感じている方は、管理職研修の落とし穴と改善策もあわせてご覧ください。
MILLENNIALS ― 若手社員に響く育成の3つのキーワード
ATD2017のミレニアル世代セクションでは、若手社員の特性を理解したうえで、彼らに響く育成手法として「ゲーム化」「マイクロラーニング」「インタラクティブビデオ」の3つが紹介されました。
ゲーム化（Gamification）
ITもゲーム専用ソフトも不要。世の中のクイズ番組やゲームをベースに、研修目標から逆算してシンプルに設計する。OWASPリスクマネジメント研修では、72枚の難解なハンドブックを6つのミッション型スタンプラリーに変換し、受講者の関心と理解度を大幅に向上させた。
マイクロラーニング（Microlearning）
内容を1つに絞り、3分以内に収め、すぐ実践できる内容にする。営業コールドコール研修では「毎日1テーマ×2週間」の設計で、ワンポイント情報→宿題→演習（ビデオアップ）→フィードバック・コーチングのサイクルを回した。
インタラクティブビデオ（Interactive Video）
従来の「見るだけ」の動画とは異なり、視聴者が主体的に探索・発見・行動する。採用活動、入社オリエンテーション、トレーニングなど幅広い場面で活用可能。「短時間で具体的にどうすれば良いか知りたい」という若手のニーズに合致。
🔑 3つに共通するのは「短く・実践的・すぐに結果がわかる」。若手社員は「長い講義を聞く」のではなく「やってみて即フィードバックを受ける」学習スタイルを好む。ゲーム化もマイクロラーニングも、この原則に沿って設計すれば高い効果が見込める。
GLOBAL ― グローバル人材育成のスピードと規模
グローバル人材育成のセクションでは、中国SGCCの大規模グローバル英語研修、バーチャルチームの課題解決、リーダーシップスキルのグローバル展開が取り上げられました。
企業事例：SGCC ― 3〜4カ月で成果を出すグローバル人材育成
バーチャルワークの「悪循環」：2017年の警告は2020年代に現実になった
2017年時点で、リモートチームの課題は既に深刻でした。Ariel GroupのKate Nugentが報告したデータと「リモートの悪循環」は、コロナ禍を経た2020年代にまさに世界中の企業が直面した問題を予見するものでした。
リモートワークの現状と課題（2017年時点）
🔄 リモートの悪循環
量が減る
見えなくなる
言わなくなる
減る…
💡 解決策は「チームのリズムとフローをつくる」。定例ミーティングの設定、固定と柔軟なアジェンダの組み合わせ、問題が起きる前に信頼関係を構築しておくこと。2017年に語られた警告は、コロナ禍を経た2020年代にまさに現実となった。
INSIDE-OUT ― 「Can-Do」ラーニングカルチャーのつくり方
ATD2017の第3テーマ「全社レベルで成果をつくり出す」では、組織の内側から変革を起こすアプローチが紹介されました。中でも「Can-Do ラーニングカルチャー」のフレームワークは、多くの企業に応用可能な内容です。
HEART・HEAD・HANDS ― ラーニングカルチャーを支える3つの柱
Lexington LeadershipのJamie Millardが提唱した「Can-Do ラーニングカルチャー」は、3つの柱で構成されています。
HEART（動機づけ）
社員一人ひとりの「VITALS」を理解して動機づける
Interests（関心分野）
Talents（強み）
Ambitions（目標）
Longings（精神的ニーズ）
Style（働くスタイル）
HEAD（マインドシフト）
多忙なマネージャーの思考を転換する
（妥協せず可能性を見る）
作業重視 → TP&L重視
（Task＋People＋Learning）
マルチタスク → マルチインパクト
（一石二鳥を常に狙う）
HANDS（風土づくり）
建設的なフィードバックが自然に交わされる環境をつくる
（自ら求める姿勢をつくる）
② フィードバックを適切に伝える
（事実ベース＋未来志向で）
③ フィードバックを受け止める
（防衛反応を抑える訓練）
🔑 HEADの「TP&L」が特に実践的。行動するときに常にTask（作業）・People（社員）・Learning（学習）の3軸を意識し、最低2つの成果を同時に狙う。会議を「作業の確認」だけで終わらせず「部下の成長機会」にも変えるだけで、マネージャーのインパクトが倍増する。
TOP DOWN ― 営業マネージャー教育の驚くべきROI
Vantage Point Performanceの調査から、営業マネージャーのパフォーマンスが営業チーム全体の成果にどれほど影響するか、そして「企業が重視しているスキル」と「実際に業績に影響するスキル」の認識ギャップが明らかになりました。
営業マネージャーのパフォーマンスが営業チーム全体の成果を決める
トップ25%とボトム25%で目標達成率に39ポイントの差（Vantage Point調査 n=518）
営業マネージャーに「最も重要なスキル」の認識ギャップ
企業が重視しているスキルと、実際に業績を左右するスキルは一致していない
💡 営業マネージャー研修を「コーチングスキル」中心に設計している企業は要注意。実際に業績を動かすのは「ビジネスアキュメン（事業理解力）」。業界構造・顧客の経営課題・競合動向を理解する力にこそ研修投資すべき。
GRAND DESIGN ― 戦略的な人材育成システムの全体設計
ATD2017の最終セクションでは、人材育成を「点」の施策ではなく「面」のシステムとして設計するアプローチが紹介されました。
7つのコンポーネントで構成する人材育成システム
明確な期待と成果物
全社員の役割・知識・スキル・行動・KPIをパフォーマンスハンドブックで明文化
集中オリエンテーション
集中合宿＋ケース＋演習＋アセスメント。最終日に経営層へ発表
スキルの標準化
eラーニング＋上司フィードバック。自分の役割から始めて範囲を少しずつ広げる
継続的リフレッシュ研修
四半期ごとの実力診断＋上司とKPI連動のアクションプラン策定
ソーシャルラーニング
ナレッジマネジメント＋社内SNS＋ビデオ・Wiki・掲示板でフォロー
キャリアと配置の連動
キャリアパスから逆算した個人別ラーニングプランを上司と合意
デジタル評価とリアルタイム管理
AIダッシュボードでカークパトリック6段階（NSAT・事前事後・講師評価・6カ月後上司評価・KPI相関・ROI）をリアルタイム追跡。2017年時点でAI活用が語られていた先進事例。
🔑 このシステムの核心は「すべてが事業戦略から逆算されている」こと。①のパフォーマンスハンドブックが起点となり、採用・育成・評価・配置が一貫したロジックで結ばれている。どれか1つだけ導入しても効果は薄い。7つが連動して初めてシステムとして機能する。
カークパトリック・パートナーズ：成果につなげる4つの「つながり」
James Kirkpatrick（Kirkpatrick Partnersシニアコンサルタント）のセッションでは、研修を成果につなげるために必要な4つの「つながり」が紹介されました。①社員と共通理解を得る（効果測定の重要性を納得してもらう）、②ステークホルダーに価値を提供する（経営層にビジネスパートナーシップの利点を理解してもらう）、③職場の上司と受講者を巻き込む（「話すより聞く」姿勢で職場の個別事情を理解する）、④研修受講者との信頼関係をつくる（段階3・4に目を向けさせ、職場で成果を出すことがゴールだと伝える）。
研修の設計段階から効果測定と成果のイメージを組み込むこのアプローチは、GOALセクションのSGCC事例でも実践されており、ATD2017全体を通じた統一メッセージとなっていました。
2017年のトレンドが示す「不変の本質」
ATD2017のレポートを振り返ると、テクノロジーの表層は変わっても、人材育成の本質的な課題は驚くほど変わっていないことに気づきます。
人材育成担当者としては、新しいテクノロジーやトレンドに目を配りながらも、こうした「不変の本質」を押さえた研修設計を心がけることが、持続的な成果につながるのではないでしょうか。
よくある質問（Q&A）
Q1. ATD2017のレポートはどこでダウンロードできますか？
ATD2017の帰国報告会レポート（全96ページ・フルカラー）は、IDEA DEVELOPMENT（アイディア社）の無料レポートページからダウンロードいただけます。セッションで使われた実際のスライド、スピーカーの写真、関連するビジュアルとツールが豊富に掲載されたビジュアル中心のレポートです。
Q2. ATD2017で最も注目されたテーマは何ですか？
ATD2017で最も注目されたのは「ブレンドラーニング」です。集合研修一辺倒からの脱却がグローバルな潮流となっており、Kimberly-Clark社やFlorida International Universityなど具体的な導入事例が数多く紹介されました。また、人材育成部門の「戦略パートナー化」と「効果測定の進化」も主要テーマでした。
Q3. ブレンドラーニングを自社に導入する際のポイントは？
ATD2017のKimberly-Clark社事例に共通するのは、①目標はシンプルかつ明確にする、②優先順位をつけて重要なプログラムから段階的に移行する、③必要以上に急がず少しずつ進める、の3原則です。同社は4年かけて全社展開を完了しています。まずは1つのプログラムからパイロット運用を始めることをお勧めします。
Q4. 研修効果測定で経営層を説得するにはどうすればよいですか？
ROI InstituteのPhillips博士が提案したのは「1ページROIサマリーレポート」の作成です。研修内容、段階1〜4の測定結果、費用対効果の計算根拠を1枚にまとめることで、経営層が研修投資の価値を一目で判断できるようにします。計画段階で「何を測るか」を先に決めておくことが成功の鍵です。
Q5. 2017年のATDの知見は2020年代でも通用しますか？
ATD2017で語られた知見の多くは、2020年代においても有効です。特にブレンドラーニングの導入原則、ラーニングトランスファーの7要素、カークパトリック効果測定の逆算設計アプローチは、テクノロジーの進化に関係なく通用する普遍的なフレームワークです。バーチャルワークの課題は2017年時点の警告がコロナ禍で現実となりました。基本原則を押さえつつ、最新の技術動向と組み合わせることが重要です。
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ATDの知見を自社の研修に取り入れませんか？
IDEA DEVELOPMENT（アイディア社）は、ATD国際会議で得た世界最新の人材育成トレンドと事例をもとに、お客様の研修プログラムを設計・実施しています。ブレンドラーニングの導入、研修効果測定の仕組みづくり、リーダーシップ開発、グローバル人材育成など、お気軽にご相談ください。
