ATD人材育成国際会議2022 報告会レポート｜9つのトレンド解説

2022年5月、フロリダ州オーランドで開催されたATD人材育成国際会議（ATD International Conference & Exposition 2022）。世界中から人材育成の専門家が集まるこの国際会議では、約300のセッションと300以上の展示ブースが設けられ、人材育成の最新トレンドと企業事例が共有されました。

IDEA DEVELOPMENT株式会社では、2022年6月15日にオンラインで帰国報告会を開催し、約350名の人材育成担当者にATD2022の要点をお届けしました。本記事では、報告会で紹介した9つのキーワードを「BEST PRACTICES（実証済みの手法）」と「NEXT PRACTICES（次世代の取り組み）」の2軸で整理し、日本企業の人材育成担当者がすぐに活用できるポイントをお伝えします。

この記事の内容

マインド：学習文化・レジリエンス・コーチング

ATD2022で最も多くのセッション枠を占めたのが「マインド」に関するテーマでした。技術的なスキルの前に、社員の内面にある好奇心・回復力・成長意欲をどう引き出すかが、世界の人材育成担当者の共通課題になっています。ここでは4つの注目セッションを紹介します。

ノバルティスの学習組織：好奇心文化で業界トップへ

スイスの製薬大手ノバルティスは、社員10万人超の組織全体に「好奇心（Curiosity）」を軸とした学習文化を根づかせた事例を発表しました。背景には、社員の70%が現在必要なスキルを習得できていないというデータと、退職理由の第3位が「成長機会の不足」という調査結果がありました。

ノバルティスが掲げたマインド強化の3要素は、Inspired（主体性）、Curious（好奇心）、Unbossed（自律性）の3つです。社員の意欲を引き出すミッション浸透、学習風土の実現、そして各社員が主体的に動ける環境づくりを3本柱に据えました。

注目すべきは、この取り組みが3年間で「個人の好奇心」→「チームの好奇心」→「組織の好奇心」へと段階的に拡大していった点です。

3年間で学習時間は約5倍、参加者数は約2.8倍に伸びています。重要なのは、最初から全社展開を狙わなかったことです。1年目は「自分自身の好奇心を高める」という個人レベルから始め、2年目に「チームで学ぶ」に広げ、3年目にようやく「組織の文化」として定着させました。日本企業で学習文化を推進する際にも、この段階的な拡大アプローチは参考になるでしょう。

ビジネス成果の面でも明確な結果が出ています。120万人の面接データから「入社したい一番の理由」に充実した教育体系が挙がり、離職率は取り組み前比で7.5%低下。MITの調査では製薬業界のイノベーション力で1位を獲得しました。「学習文化への投資はコストではなく、採用・定着・イノベーションのすべてに効くレバーだ」というノバルティスのメッセージは、経営層への説得材料として大きな示唆があります。

ストレスとレジリエンス：3つの道筋を理解する

Envisia Learning社のKenneth Nowack氏は、ストレスに対する人間の反応が1通りではないことを、神経科学の研究データをもとに解説しました。特に人間関係のストレス（不公平感など）は、他のストレス要因と比べてコルチゾール値を3倍に上昇させ、平常値に戻るまでにも1.5倍の時間がかかるという研究結果は、職場環境の設計に直接影響する知見です。

Nowack氏が紹介した重要なフレームワークは、ストレスに直面したときの3つの道筋です。

人材育成担当者にとっての重要なメッセージは、ストレスのすべてが有害ではなく、適切な支援があれば「成長」につながるという点です。Nowack氏が紹介したレジリエンスを高める12のテクニックの中でも、睡眠（2時間不足で酒気帯びと同等の影響）、マインドフルネス（4〜8週間の瞑想で脳の可塑性が向上）、そして人間関係の強化は、企業の研修プログラムに比較的取り入れやすい要素です。

さらにNowack氏は、コーチングを通じてレジリエンスを高めるフレームワークも紹介しました。過去に向き合って「感情の整理」をし、現在のストレスに対する「コントロール感」を高め、未来に向けた「希望」を持てるようにする。この3段階のアプローチは、管理職のコーチングスキル研修にそのまま組み込める実践的な枠組みです。

リーダーシップ開発を通じた風土改革：4ステージモデル

Let's Grow Leaders社のKarin Hurt氏とDavid Dye氏は、リーダーシップ開発を単発の研修で終わらせず、組織の文化を変える長期的な取り組みに発展させた事例を紹介しました。

この企業では、研修を始める前の時点で追い風と向かい風の両方が存在していました。

この状況は、多くの日本企業にも当てはまるのではないでしょうか。Hurt氏らが提示した風土改革の4ステージモデルは、この「追い風を活かしつつ向かい風を乗り越える」ための実践的なロードマップです。

ポイントは、ニーズ把握（Stage 1）と意識づけ（Stage 2）に十分な時間をかけてから、研修の実施（Stage 3）に入っていることです。多くの企業が「いきなりStage 3」から始めて失敗するのに対し、この事例では研修前の環境整備に全体の約半分の時間を費やしています。

成果として、6年ぶりに退職者ヒアリングの課題トップからマネジメントが外れ、受講者の11%が社内昇進（外部採用ではなく）を果たしました。さらに受講希望者が一気に増え、全社展開に発展しています。研修の効果を「研修後アンケートの満足度」ではなく「退職理由から消えたか」で測るアプローチは、日本の人材育成担当者も活用できる強力な説得材料です。

コーチング研修の課題と改善ポイント

Zenger Folkman社のJack Zenger氏は、2000年以降急速に普及したビジネスコーチングが抱える構造的な課題と、その解決策をデータに基づいて紹介しました。

コーチングの課題は、質のばらつき、コーチ間の差、成果の不安定さの3つです。Zenger氏はこれらの課題に対し、それぞれ対応する解決策を提示しました。

この3つの解決策を揃えたうえで、コーチングスキルと部下の成果の関係を見ると説得力が増します。管理職のコーチングスキル評価が上がると、部下の「仕事をやり遂げるモチベーション」も明確に上がり、コーチングスキルのトップ3割の管理職の部下のエンゲージメントは、下位2割のおよそ倍でした。また、研修にコーチングを組み合わせると成果が単発研修の4倍になるというデータも、予算確保の根拠として有力です。

社内コーチング研修の成功ポイントとして挙げられたのは、研修内容を自社の社風に合わせること、信頼性の高い360度評価を活用すること、コーチングモデルを1つに絞ること（複数教えると混乱して演習時間がなくなる）、そして成果と結果に重点を置くことです。受講者が「アドバイスをしてしまう」「質問がうまくできない」という典型的な壁にぶつかることを想定して、モデルとツールを事前に設計しておくことが成功の鍵だとZenger氏は強調しました。

DEI：チェンジマネジメントで組織に浸透させる

ATD2022では、DEI（Diversity, Equity & Inclusion：多様性・公平性・包括性）が研修テーマとして定着する中で、「どうやって組織全体に浸透させるか」という実行面のセッションが目立ちました。理念の啓発から一歩進んで、チェンジマネジメントの手法でDEIを定着させる具体的なアプローチが紹介されています。

MetroHealthの公平性強化：チェンジマネジメント4ステップ

米国オハイオ州の医療機関MetroHealthは、社員・患者・地域社会の全員が公平に扱われる組織を目指し、DEI施策をチェンジマネジメントの枠組みで推進した事例を発表しました。研修内容にはIntrinsic Inclusionモデルを採用し、脳科学とDEIを組み合わせた「相互理解→信頼関係→尊敬＋共感→人間関係強化」の4ポイントで構成しています。

MetroHealthが実施した4ステップのチェンジマネジメントは、DEIに限らずあらゆる組織変革に応用できるフレームワークです。

成果は社員アンケートで測定されました。7段階評価のうち6・7をポジティブとして、「コミットメント」79.2%、「人間関係（コネクション）」75.8%、「進捗」64.3%、「全社展開（アラインメント）」55.9%という結果です。コミットメントと人間関係は高いスコアが出た一方、全社展開はまだ道半ばであり、定着に最も時間がかかることが分かります。この正直な結果開示も、自社で効果測定を行う際の参考になるでしょう。

ERG（従業員リソースグループ）の落とし穴と対策

The Kaleel Jamison Consulting Group社のFrederick Miller氏は、代表的なDEI施策の一つであるERG（Employee Resource Group）を「万能薬」と考えることの危険性を指摘しました。ERGには重要な役割がありますが、過剰な期待をかけると逆効果になるケースがあります。Miller氏が挙げた6つの落とし穴のうち、日本企業にも特に当てはまる3つを紹介します。

Miller氏が最終的に提示した7つの成功ポイントは、ERGの枠を超えたDEI全体の指針です。多様なメンバーの採用・育成・昇進スキルの全社的な向上、チームの心理的安全性の確保、アンコンシャス・バイアスへの全社員の意識向上、採用から定年までの戦略的タレントデベロプメント制度の設計、そして人事評価への組み込み。これらは日本企業がDEIに取り組む際にも、施策の全体像を描くチェックリストとして使えます。

DEI施策の効果測定：タイソン・フーズの事例

ROI InstituteのPatti Phillips氏らは、DEI施策の効果測定がまだ初期段階にあることをデータで示しました。DEI施策の効果をどう測っているかという調査では、「各階層の構成比」78%、「経営層の構成比」72%、「エンゲージメント」67%が上位に並ぶ一方、「ビジネス成果」は13%、「費用対効果（ROI）」はわずか9%にとどまります。

具体的な成功事例として紹介されたのが、食品大手タイソン・フーズのケースです。米国南部16拠点の517人に6カ月間のDEI研修を実施し、同じ拠点の非受講者と比較しました。

3つの指標がいずれも75%を超えており、DEI研修が「意識啓発」にとどまらず受講者の行動と態度を実際に変えたことが読み取れます。特にROI123%は、DEI施策を「コストではなく投資」として経営層に提案する際の説得力のあるデータです。

Phillips氏が紹介した測定フレームワークは、フィリップスの研修効果測定モデルをDEIに適用したもので、反応（行動計画の策定）→能力（行動変容への自信）→活用（職場での実践）→ビジネス成果→ROIの5段階です。DEIの効果を「構成比の変化」だけで測るのではなく、「離職率やエンゲージメントへの影響」、さらには「売上・生産性への貢献」まで段階的に測定する枠組みは、経営層への説明にそのまま使えるツールです。

リーダーシップ：スペシャリストからリーダーへ

ATD2022のリーダーシップ関連セッションでは、「専門性の高い人材をいかにビジネスリーダーに育てるか」が共通テーマでした。技術職や営業職として優れた実績を持つ社員が、マネジメント役割に移行する際の壁をどう超えるか。2つの企業事例が実践的なヒントを提供しています。

Cignaの医師向けリーダー育成プログラム（PLDP）

米国の医療保険大手Cignaは、社内の医療専門家（医師）をビジネスリーダーに育成する16カ月間のプログラム「Physicians Leadership Development Program（PLDP）」を紹介しました。背景には、医療の専門知識はあるがビジネスの視点が弱い医師を経営パイプラインに組み込みたいという課題がありましたが、当初は経営層にその価値を理解してもらうこと自体が難しく、説得のためにタレントレビューやニーズアセスメントを丁寧に行ったといいます。

注目すべきは、研修テーマの大半が「自社の理解」に割かれている点です。リーダーシップの一般論ではなく、Cignaの経営方針・戦略・リーダーシップモデルの理解から始め、財務やデータアナリティクスもすべて自社の事業に紐づけています。また、社内講師とメンターが中心（25人のアルムナイメンターを含む）で、外部講師はリーダーシップ・財務・ネットワーキングなど一部に限定しています。「会社の理解を深めること」が目的であれば、教えるのは社内の人が最適だという明確な判断です。

日本企業でも、技術職やスペシャリストを管理職に登用する際に「マネジメントの基礎がない」という壁にぶつかることは多いでしょう。Cignaの事例が示唆するのは、外部のMBA的プログラムを持ってくるのではなく、自社の事業・戦略・文化を軸にした内製型プログラムのほうが、昇進率・リテンション率ともに高い成果を出せるということです。

Swarovskiのグローバルセールスアカデミー

ラグジュアリーブランドのSwarovskiは、世界中の店舗スタッフを育成するグローバルセールスアカデミーの設計と運用について発表しました。Training ManagerのDaniel Jones氏が強調した3つのポイントは、先に効果測定の基準を決めてからカリキュラムを設計すること、ブランドイメージに合った魅力的なビジュアルで受講者を惹きつけること、そして環境変化に対応できる複数のラーニングパスを用意することです。

Swarovskiのアカデミーでは、キャリアステージに応じて4つのラーニングパスが用意されています。

この設計で注目すべきは、中堅以降に「マネジメント」と「スペシャリスト」の2つのトラックを明確に分けている点です。全員をマネージャーにするのではなく、現場のエキスパートとして深い専門性を追求する道も正式なキャリアパスとして用意しています。日本企業でも「管理職にならないと評価されない」という構造が課題になることがありますが、Swarovskiのモデルは、専門職トラックをどう設計するかの参考になります。

グローバル展開のヒントとしては、教材の80%をグローバル共通にし、20%を現地でローカライズするという比率が紹介されました。また、社内講師を複数テーマが教えられるレベルにスキルアップさせること、進捗状況と成果事例を定期的にステークホルダーに発信して認知を高めることも、アカデミー運営を成功させる鍵だとJones氏は強調しました。

研修設計：ミクロ×マクロ×ブレンドラーニング

コロナ禍を経て、対面・オンライン・自己学習をどう組み合わせるかが研修設計の中心課題になっています。ATD2022では、DDI社とIDEA DEVELOPMENT社から、ミクロラーニングとマクロラーニングの使い分けと、知識・スキル・マインドそれぞれに最適なブレンドラーニングの設計パターンが紹介されました。

ミクロラーニング vs. マクロラーニング：どう使い分けるか

DDI社のVerity Creedy氏は、講師による対面集合研修が年々減少しオンラインが増えている一方で、受講者自身は対面研修・コーチング・アクションラーニングを望んでいるという興味深いデータを示しました。特にミレニアル世代の67%が対面学習を好むのに対し、X世代・ベビーブーマー世代は58%。若い世代こそ対面を求めている理由は、インプットだけでなく受講者同士の交流にあります。

では、ミクロラーニングとマクロラーニングはどう使い分ければよいのでしょうか。

重要なのは「どちらが優れているか」ではなく、課題に合わせて使い分けることです。目の前の問題解決にはミクロ、長年の構造的課題にはマクロ。そして、DDI社が提唱する次世代ラーニングモデルでは、ミクロとマクロを組み合わせたうえで上司の巻き込みと職場実施を通じて成果を出す設計が推奨されています。

知識・スキル・マインド別のブレンドラーニング設計

IDEA DEVELOPMENT社のJason Durkee氏とNext Practices社のIan Townley氏は、研修の「学習」と「定着」を分けて設計するアプローチを紹介しました。多くの研修が「学習」で終わり職場での「定着」に失敗する原因は、研修タイプに合った定着手法を選んでいないことにあります。

研修内容を「知識系」「スキル系」「マインド系」の3タイプに分類し、それぞれに最適な研修設計と定着手法の組み合わせが提示されました。

3パターンに共通するのは「反転教室」の活用です。インプットは事前の自己学習に回し、集合研修の時間をアウトプットと演習に使うことで、限られた研修時間の効果を最大化しています。一方、定着手法はタイプによって大きく異なります。知識系はリマインダー、スキル系は反復演習、マインド系は上司の巻き込みとコーチング。自社の研修を「知識・スキル・マインドのどれが中心か」で分類し直すだけで、定着手法の選択が明確になるはずです。

リモート研修：講師スキルとZoom疲れ対策

コロナ禍で急速にシフトしたリモート研修。2022年時点では「とりあえずオンラインにした」段階を過ぎ、リモート研修の質をどう高めるかが焦点になっていました。ATD2022では、講師のリモートスキル体系化、オンラインリーダーシップ研修の設計、そしてZoom疲れへの対処法が紹介されています。

Scotiabankのリモート講師コンピテンシーフレームワーク

カナダの大手銀行Scotiabankは、2020年のリモートシフトを経て「対面研修の講師スキルとリモート研修の講師スキルは何が同じで何が違うのか」を体系的に整理しました。その結果生まれたのが、講師スキルを3層に分類するコンピテンシーフレームワークです。

このフレームワークの実用的な点は、「リモート研修の講師スキル＝ゼロから学ぶ」ではなく「対面スキルの上にリモート特有のスキルを足す」という考え方です。Scotiabankでは各スキルに対して「努力中・標準・非常にスムーズ」の3段階評価基準を設け、講師が自分の現在地を把握できるチェックリストも用意しています。自社の社内講師のスキルアップにそのまま応用できる枠組みです。

オンラインリーダーシップ研修の設計ヒント

Wilson Learning社のMichael Leimbach氏とDavid Yesford氏は、リーダーシップ研修をオンラインで効果的に実施するための4つの設計原則を紹介しました。集中力を高めるシンプルなデザイン、講師・受講者・上司の複数方向からの学び、安全な場でのロールプレイ練習、そして上司を巻き込んだ職場実施です。

特にインパクトのあるデータは、上司の巻き込みの効果です。

上司を巻き込むだけで研修成果が4倍になるというデータは、多くの人材育成担当者にとって「上司の巻き込み」の優先度を一気に上げる根拠になります。Wilson Learning社では、上司専用のダッシュボードを用意して部下のフォローを簡単にする仕組みも紹介しました。ITプラットフォームを活用すると、受講者の課題提出率も上司からのフィードバック率も大幅に上がるとのことです。

Zoom疲れの原因と対処法

D&A Trainingen社のAntone Knoppers氏は、オンライン研修特有の疲労「Zoom疲れ」の原因を6つに整理しました。常に自分の顔が映る鏡効果、近距離のアイコンタクト、情報の認知的過負荷、非言語コミュニケーションの読みにくさ、マルチタスクの誘惑、そして身体の固定です。

対策として、照明・音声・カメラなどのテクニカル面だけでなく、姿勢（足を床にしっかりつける「グラウンディング」）、呼吸のリズム、声の出し方（高さ・リズム・間の取り方）といったヒューマンスキル面の重要性が強調されました。特に「講師として話すときに一番重要なポイントは、効果的に間を入れること」というアドバイスは、オンラインに限らず対面でも通用する講師力の本質です。

研修効果測定：ネガティブROIを防ぐ7ステップ

ROI InstituteのJack Phillips氏は、研修効果測定の方法自体は数十年前から広く知られているにもかかわらず、ビジネス成果（レベル4）まで測っている研修は全体の2割弱にとどまるという現状を指摘しました。その最大の理由は「成果が出ていないことが分かるのが怖い」からだと言います。

一方で経営者が研修について最も知りたいのは職場での成果と費用対効果であり、研修後アンケートや運営効率への関心は低い。この「人材育成部門が測りたいもの」と「経営者が知りたいもの」のギャップを埋めるために、Phillips氏が提唱するのがネガティブROIを未然に防ぐ7ステップです。

Phillips氏が強調したのは、「研修効果測定は難しい」と尻込みするのではなく、小さくても良いからまず第一歩を踏むこと。そして高い費用対効果がよく出る研修テーマとしてリーダーシップ開発、パフォーマンスマネジメント、マネジメント研修が挙げられており、ROI 100%〜700%も珍しくないとのことです。自社で効果測定を始める際は、まずこうした成功確率の高いテーマから着手するのが現実的なアプローチです。

ラーニングテクノロジー：VR・AR・AI・ポッドキャスト

ATD2022のNEXT PRACTICESでは、人材育成に活用できるテクノロジーが多数紹介されました。数年前から「可能性がある」と言われていたVRやARが、ついに導入事例の段階に入ったことが大きな変化です。ここでは、それぞれのテクノロジーが「何に強いか」を整理します。

VRについてGronstedt Group社のAnders Gronstedt氏が紹介した9つの特徴のうち、特に注目すべきは「視点を変える共感力（DaVitaの透析クリニック擬似体験）」と「センサーデータによる細かい個別フィードバック（頭・目・手の動きを追跡）」です。VRは受講者のエンゲージメントが非常に高く、費用面でも講師・会場・出張費の削減で対面研修より安くなるケースが増えています。

一方、ARはVRのような没入型ではなく、実際の業務シーンに情報を重ねて表示する技術です。研修の「事前学習」よりも「実際の現場で即座に役立つ」場面に強みがあります。インバスケット演習（Capsim社）のように、メール形式のシミュレーションで管理職のスキルを客観的に測定し、受講者の選択によってストーリーが変わる分岐型の設計も紹介されました。研修前後の比較で課題解決力が49%向上した事例もあり、アセスメントと育成を同時に行えるツールとして注目されています。

これらのテクノロジーを導入する際に重要なのは、「技術ありき」ではなく「育成課題ありき」で選ぶことです。繰り返し訓練が必要ならVR、現場支援ならAR、定着フォローならAIツール、手軽なインプットならポッドキャスト。自社の課題に合ったテクノロジーを選ぶことが成功の第一歩です。

次世代リーダー育成：階層別アプローチ

DDI社のPatrick Connell氏は、次世代リーダー育成を「次世代リーダー」「新任管理職」「経営者候補」の3階層に分け、それぞれの課題と打ち手が質的に異なることをデータで示しました。CEOの経営課題調査では、次世代リーダー育成が第1位、社員のリテンションが第3位、リ・アップスキルが第7位と、人材育成関連が上位を占めています。

3階層に共通して重要なのは、ポテンシャルの評価基準を見直すことです。従来の「成果が高い人＝ポテンシャルが高い」という考え方ではなく、DDI社が提唱する4つの観点 ― リーダーの可能性（人を巻き込む力・真正性）、グロースマインドセット（フィードバック受容性・学習俊敏性）、複雑性への対応力（概念的思考・複雑な課題の整理）、価値観と成果のバランス（文化へのフィット・成果へのこだわり） ― で評価することが推奨されています。

特に新任管理職の55%が「毎日の終わりに消耗し切っている」というデータは深刻です。プレイングマネージャーとして実務もこなしながらマネジメントも求められる日本企業の管理職にとって、このリスクはさらに高いかもしれません。次世代リーダー育成を「研修プログラムの充実」だけで捉えず、燃え尽き症候群の予防も含めた総合的な設計が必要です。

人材育成チームの進化：GM社の事例

General Motors社のKeith Keating氏は、人材育成部門が「研修を実施する部門」から「ビジネス成果を促進するパートナー」に変革した4年間のジャーニーを紹介しました。この事例は、人材育成担当者自身のキャリアと役割を考えるうえで、非常に示唆に富む内容です。

この事例で最も参考になるのは、変革を一気にやらず3年間で「土台→接続→加速」と段階を踏んだことです。2018年はデザイン思考で「そもそも現場が何を求めているか」を再定義するところから始め、2019年に経営戦略との接続を確立してから、2020年にイノベーションを加速しています。最初から「ビジネスパートナーになろう」と宣言しても、土台がなければ空回りします。

Keating氏が共有した学びの中で印象的なのは、イノベーションは「大きな変革」ではなく少人数で数多くの実験を繰り返す「Innovation Garage」アプローチが効果的だということです。チャットボットによる新製品知識の定着フォロー（毎週携帯に1分程度の情報配信）のように、小さな実験から始めて成功したものを拡大するやり方は、リソースの限られた日本企業の人材育成部門にも適用しやすいアプローチです。

報告会の動画

2022年6月15日に開催したATD人材育成国際会議2022 報告会の録画映像です。

Part 1

Part 2

Part 3

参加者の声

報告会に参加された方々からいただいた感想の一部をご紹介します。

よくある質問（Q&A）

Q1. ATD人材育成国際会議とは何ですか？

ATD（Association for Talent Development）が主催する、人材育成・組織開発分野で世界最大規模の国際会議です。毎年5月にアメリカの大都市で開催され、約300のセッション、300以上の展示ブース、10,000人以上の参加者が集まります。2022年はフロリダ州オーランドで開催されました。2014年まではASTD（American Society for Training & Development）という名称でした。

Q2. ATD2022で最も注目されたテーマは何ですか？

BEST PRACTICES（実証済みの手法）としてはマインドセットの変革（好奇心文化・レジリエンス・コーチング）、DEIの組織浸透、ブレンドラーニングの設計パターンが注目を集めました。NEXT PRACTICES（次世代の取り組み）としてはVR・ARの研修活用がついに実用段階に入ったことが大きなトピックです。

Q3. ATD2022の内容を自社の研修に取り入れるには、何から始めればよいですか？

まずは自社の研修を「知識系・スキル系・マインド系」に分類し、それぞれに適したブレンドラーニングの設計パターンを適用することから始めることをお勧めします。また、研修効果測定の7ステップのうち「ビジネスKPIから逆算する」「上司を巻き込む」の2つだけでも、研修成果は大きく変わります。

Q4. ATD帰国報告会のレポート（PDF）はどこで入手できますか？

IDEA DEVELOPMENT株式会社のWebサイトから、ATD2022を含む各年度の帰国報告会レポート（フルカラー・全73ページ）を無料でダウンロードいただけます。セッションで使われた実際のスライドやスピーカーの写真が豊富に含まれた、ビジュアル中心のレポートです。無料レポートのダウンロードはこちらからどうぞ。

Q5. 次回のATD帰国報告会はいつ開催されますか？

IDEA DEVELOPMENT株式会社では、毎年ATD国際会議への参加後に帰国報告会を開催しています。最新の開催情報はイベントページでご確認ください。過去の報告会レポートも同ページからアクセスいただけます。

まとめ

ATD2022で共有された9つのキーワードを振り返ると、「マインド（好奇心・レジリエンス）」「DEI」「ブレンドラーニング」「VR・AR」「研修効果測定」といったテーマが、個別のトレンドとしてではなく互いにつながっていることが分かります。ノバルティスの好奇心文化は学習風土という「マインド」の話ですが、その効果測定は「ビジネス成果」で行われており、定着にはブレンドラーニングの設計が使われています。

日本企業の人材育成担当者がATD2022から持ち帰るべき最大のメッセージは、「研修は単発のイベントではなく、ビジネス成果につながるジャーニーとして設計する」ということでしょう。そのためには、研修前の環境整備（上司の巻き込み・ニーズ把握）、研修中の体験設計（ミクロ×マクロの使い分け）、研修後の定着（知識・スキル・マインド別の手法）、そして効果測定（ビジネスKPIからの逆算）を一貫した流れで設計することが求められます。