ASTD ICE 2011 レポート｜カークパトリック引退講演と研修定着の「3×3」フレームワーク

2011年5月、アメリカ・フロリダ州オーランドで開催された世界最大級の人材育成イベント「ASTD ICE 2011」（現ATD International Conference & Exposition）。アイディア社のメンバーが「ASTDスパイ」として現地に潜入し、約260のセッションと300以上の展示ブースから収集した人材育成の最新トレンドを、70ページにわたるフルカラーレポートとしてまとめました。

この年の最大の注目は「研修内容の定着（Learning Transfer）」。研修効果測定の父・カークパトリック氏が引退講演で語った4段階評価モデルの真髄、「3人×3タイミング」の定着フレームワーク、そしてキャンベル社がエンゲージメント改革で「フォーチュン500社で最悪」から「史上最高」に変貌を遂げた実話が語られました。

本記事では、ASTD ICE 2011の7つのキーワードを軸に、現地レポートの要点と、現在の人材育成にも活かせるヒントをお伝えします。

ASTD ICE 2011の概要 ― オーランドに集結した世界の人材育成プロフェッショナル

ASTD ICE 2011は、2011年5月22日から25日までの4日間、アメリカ・フロリダ州オーランドで開催されました。約260のセッションが9つのテーマトラックに分かれて展開され、展示会には300ブース以上が出展。前年のシカゴ大会に続き、ソーシャルメディアの活用が引き続き注目を集める一方、「研修内容の定着（Learning Transfer）」が最重要テーマとして浮上した年でもあります。

「ASTDスパイ」が選んだ7つのキーワード

アイディア社の「ASTDスパイ」チームは、膨大な情報量を「日本企業の人材育成担当者の視点」で整理し、3つの基準（重要性・実用性・日本のニーズとの適合性）にもとづいて7つのキーワードを選定しました。気になるキーワードをクリックすると、該当セクションに移動します。

Key Word 1：Learning Transfer ― カークパトリック引退講演と「3×3」定着フレームワーク

ASTD ICE 2011の最大の注目テーマは「研修内容の定着（Learning Transfer）」でした。研修効果測定の父と呼ばれるDonald Kirkpatrick氏が、この大会を最後に引退。1960年代に発表した「4段階評価モデル」の真髄が、最終講演で語られました。

カークパトリックの4段階評価 ― 「上から企画設計、下から効果測定」

4段階評価モデルの最も重要なポイントは、企画時にはLevel 4（成果達成度）から逆算して設計し、測定時にはLevel 1（研修満足度）から順に評価していくことです。特にLevel 3（行動変容度＝職場で使っているか）が最も肝心なポイントでありながら、多くの研修で十分に追跡されていないという課題が指摘されました。

カークパトリックモデルと他の効果測定フレームワークとの違いについて詳しく知りたい方は、研修効果測定モデル比較｜カークパトリック・フィリップス・ブリンカーホフの使い分けもあわせてご覧ください。

定着の鍵は「3人×3タイミング」のマトリクス

ラーニングトランスファーの鍵は「3×3」のフレームワークで整理できます。3人の重要な関係者（受講者の上司・講師・受講者）と3つのタイミング（研修前・研修中・研修後）の組み合わせで、最も効果的な介入ポイントが明確になります。

調査の結果、「効果が高いのに現状では十分に実施されていない」最大のギャップは「研修前×受講者の上司」でした。つまり、研修前に上司が部下と研修目的を確認し、期待を共有することが最も投資対効果の高い改善ポイントなのです。

上司を巻き込む具体的な方法

上司を巻き込む際のポイントは「必要以上にエネルギーと時間を費やさないこと」です。レポートでは2つの具体策が紹介されました。第一に、上司向けの簡潔なビデオレター（なぜ上司が大切か、研修前後にどうフォローすればよいかを伝える映像）。第二に、フォローアップメール（研修内容の要約とフォロー方法のヒントを上司に送る仕組み）。いずれも人材育成担当者の負担を最小限に抑えながら、上司の関与を引き出す工夫です。

研修後のフォローとしては、受講者が職場で活用できているかを確認するチェックリストと、上司に見せる研修内容のミニビデオが効果的とされました。重要なのは「職場の実務を邪魔しない範囲」で取り組むことです。

研修効果測定の詳しい実践ステップについては、研修効果測定のやり方｜4段階評価と実践ステップもご参照ください。また、研修ニーズのヒアリング方法はこちらの記事で解説しています。

Key Word 2：Social Media ― 実験段階から「具体的活用」へ進化

前年のシカゴ大会では「ソーシャルメディアは重要だが成功事例が少ない」という状況でしたが、2011年のオーランド大会では、日立製作所グループの社内SNS事例やBritish Councilの複数メディア活用など、具体的な成功事例が報告されるようになりました。

日立製作所グループの社内SNS事例

ASTD ICE 2011で最も具体的で分かりやすいソーシャルメディア活用事例として紹介されたのが、日本企業である日立製作所グループの取り組みです。グループ横断で14,000人が利用する社内SNSを運用し、ビジネスと非ビジネスのコミュニティを半々のバランスで設計。強制参加ではなく自発参加型とし、実名と在籍情報を人事データベースに連動させることで信頼性を確保しました。成功の鍵として、コミュニティリーダーの育成、プライベートな情報共有による親近感の醸成、そしてオフライン活動（OFF会）との組み合わせが挙げられています。

ソーシャルメディア導入のよくある障害と解決策

レポートでは、ソーシャルメディア導入に対する典型的な反対意見とその解決策も整理されています。「受け入れる体制がない」に対しては小さなことから始めること、「不適切な発言が出る」に対しては許容範囲を教育すること、「機密情報が漏れる」に対しては情報責任を再確認させること。そして「効果をどう測るか」に対しては、使用状況・利用頻度・ネットワーク範囲・メール数の変化などのネットワーク分析が有効とされました。

ブレンドラーニングの設計方法について詳しくは、ブレンドラーニングとは｜設計のポイントと導入ステップをご参照ください。

Key Word 3：Learning Technology ― モバイルラーニング元年の兆し

ASTD会長のTony Bingham自ら「今一番注目してほしいのはモバイルラーニング」とメッセージを発した年です。世界で毎年1億6,000万台以上のモバイル機器が販売される中、学習への活用は依然として実験段階にありましたが、「学習が必要な5つの場面」フレームワークが提唱され、モバイルを学習サポートツールとして位置づける考え方が広まりました。

5つの場面とは「初めて学ぶとき」「さらに学びたいとき」「記憶して応用しようとしているとき」「変化が起きたとき」「間違った方向に向かったとき」の5つ。このうち前者2つはフォーマルラーニング、後者3つはサポートラーニングの領域に分類され、後者をモバイルで支援するアプローチが推奨されました。

Key Word 4：Global ― 「まず多様性、それからグローバル」という日本へのメッセージ

AMAとi4cpの共同調査（56カ国・1,750人の役員対象）では、2020年のグローバルリーダーに必要なスキルとして「異文化背景を持つ同僚との協働」「文化を越えたイノベーション管理」「多国籍従業員のエンゲージメント」が上位に挙げられました。しかし調査対象企業の多くは、これらのスキルを「重要」と認識しつつも、実際に社員が習得済みかどうかには大きなギャップがありました。

外国人専門家から日本への5つのアドバイス

パネルディスカッションで日本人参加者から「グローバルリーダーをつくるために日本はどうすればよいか」という質問が出された際、パネリストの答えは「まず多様性をマスターして、それからグローバルを目指してください」というものでした。具体的なアドバイスとして、女性管理職を増やすこと、外国人と触れる機会を増やすこと、外国人や外国の文化をより積極的に受け入れること、海外経験のある社員を高く評価すること、グローバルマインドのある社員を経営層に入れてロールモデルにすること、の5点が挙げられました。

Key Word 5：Leadership ― キャンベル社のエンゲージメント改革

リーダーシップセッションの目玉は、キャンベル社CEOのDoug Conantによる基調講演でした。問題だらけで瀕死の状態だった2000年のキャンベル社を、エンゲージメント改革によって10年で超一流企業に変貌させた実話です。

「タッチポイント」― 2〜6秒の言葉がエンゲージメントを変える

キャンベル社の復活を支えたのが「タッチポイント」というコミュニケーション手法です。非常に短い言葉（2〜6秒程度）でありながら、相手を尊重し、エンゲージメントを強化できる一言を意識的にかけること。成功には3つの要素が必要で、Head（ロジカルに考える）、Heart（誠の心を持つ）、Hands（実際に行動する）のすべてが揃わなければ機能しません。論理性がなければ信用されず、誠意がなければ信頼されず、行動がなければ何も変わりません。

この事例は「人事部門が会社の業績を圧倒的に高めることができる」ことの実証例です。社員を大切にし、社員の力を最大限引き出すことで組織として大きな成果を出すアプローチは、本来日本企業が得意としてきた考え方でもあります。

Key Word 6：Sales Training ― 営業成果を高める「3つの道」

ASTDが2008年に開発完了した営業組織向けコンピテンシーモデル「World-Class Selling Competency Model」をベースに、営業成果を高めるための体系的なアプローチが紹介されました。

特に印象的だったのが「Three Pathways to Sales Performance（営業成果を高める3つの道）」です。単なる知識をトレーニングによってスキルにまで高める道、単なる能力をコーチングによって才能にまで高める道、単なる経験をメンタリングによって知恵にまで高める道。この3つを効果的に組み合わせることが、成果につながる営業人材育成のポイントとされました。

IBM社の事例では、160カ国で数千人の新任営業マネージャーを対象に、18カ月間の世界統一プログラムを実施。リーダーシップ研修（全社共通）→営業マネージャーの基本→部下のコーチング→目標管理の4ステップで構成され、成果が出る研修設計として、実際のケースやツールの活用、対面でしかできないことへの絞り込み、知識・スキルの定着へのこだわりが重視されました。

Key Word 7：Great Training ― 「70/30」の法則とプロジェクトマネジメント

研修設計と講師スキルのセッションでは、「70/30の法則」が紹介されました。受講者は70%を話すことで学び30%を聞くことで学ぶ、講師は「どう教えるか」に70%を費やし「何を教えるか」に30%を費やすべき、学習者は70%を演習で学び30%を講義で学ぶ。この法則は、講師主導の一方通行型研修から、受講者参加型の双方向型研修への転換を促すものです。

また、近年の研修プログラムが複雑化していることを受け、プロジェクトマネジメントの導入が推奨されました。事前診断→eラーニング→集合研修→アクションプラン→電子掲示板フォローといった長期プロセス型の研修を運営する際は、目的の明確化、関係者の役割定義（Scope Diagram）、作業の詳細区分（Work Breakdown Structure）、そしてコミュニケーションのドキュメント化が鍵となります。

効果的な研修の実施テクニックとしては「ENGAGE」モデルも注目を集めました。Energize（活気づける）、Navigate（操縦する）、Generate（意味を生む）、Apply（応用する）、Gauge（評価する）、Extend（アクションを起こす）の6ステップで研修効果を最大化するフレームワークです。

2011年のトレンドが示す「不変の本質」 ― 今の人材育成に活かせるポイント

ASTD ICE 2011から15年近くが経過しましたが、人材育成の本質的な課題は驚くほど変わっていません。テクノロジーの表層は進化し続けていますが、その根底にある原則は普遍的です。

人材育成担当者としては、新しいテクノロジーやトレンドに目を配りながらも、こうした「不変の本質」を押さえた研修設計を心がけることが、持続的な成果につながるのではないでしょうか。

よくある質問（Q&A）

Q1. ASTD ICE 2011とは何ですか？

ASTD ICE 2011は、2011年5月にアメリカ・フロリダ州オーランドで開催された世界最大級の人材育成国際会議です。約260のセッションが9つのテーマトラックで展開され、研修効果測定の父・カークパトリック氏の引退講演が行われた歴史的な大会でもあります。ASTD（American Society for Training & Development）は2014年にATD（Association for Talent Development）に改称しています。

Q2. カークパトリックの4段階評価モデルとは？

1960年代にDonald Kirkpatrick氏が開発した研修効果を測定するフレームワークです。Level 1（研修満足度）、Level 2（学習到達度）、Level 3（行動変容度）、Level 4（成果達成度）の4段階で評価します。最も重要なポイントは、企画時にはLevel 4から逆算して設計し、最も見落としがちなLevel 3（職場で実際に使っているか）を徹底的にフォローすることです。

Q3. 研修内容を職場で定着させるための最大のポイントは？

「3×3マトリクス」（3人の関係者×3つのタイミング）の分析によると、最大の改善チャンスは「研修前×受講者の上司」です。受講者の上司が研修前に目的を共有し、研修後にフォローする仕組みをつくることが最も効果的です。ポイントは上司の負担を最小限にすること。ビデオレターやフォローアップメールなど、簡単にルーチン化できる方法が推奨されています。

Q4. キャンベル社はどのようにエンゲージメントを改善したのですか？

キャンベル社のCEO Doug Conantは、350人いたグローバルリーダーのうち300人を入れ替え、エンゲージメントを引き出せる資質のあるリーダーだけでチームを再編しました。そのリーダーたちに「タッチポイント」（2〜6秒の短いが心に残る言葉がけ）を徹底的に浸透させた結果、2001年に「フォーチュン500社で史上最悪」だったエンゲージメントが、2010年には「史上最高」に変貌しました。

Q5. ATDレポートはどこで入手できますか？

アイディア社では、ATD国際会議（旧ASTD ICE）の現地取材レポートを各年度ごとにPDFで無料公開しています。セッションの最新トレンドや世界の成功事例をキーワード別にまとめたフルカラーのレポートです。無料レポートダウンロードページからご請求いただけます。